《国
《从优秀到卓越》|徐玲
解读
关于作者
吉姆.柯林斯,著名管理专家,商业畅销
书作家,他的代表作《基业长青》和《从
优秀到卓越》是公认的管理经典作品,两
本书都入选了美国《福布斯》杂志评出
的“20世纪20本最有影响力的商业畅销
书“。
关于本书
这本书愚解开这样一个管理之谜:有一些
长期表现平庸、甚至是半死不活的公司,
为什么会变成伟大的公司?柯林斯团队耗
时5年,通过一套独特的研究方法,找到了
出人意料的答案。
核心内容
一、比起一般商业类书,这本书的研究方
法有什么特别之处?
二、实现跨越的关键要素是什么?
本书研究方法的特别之处|
11家符合标准的《贬富》500强企业
剑15年“平庸“
后15年“伟大“
硐晕
公司要有30年以上的历史
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11家未能实现路超的公司
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实现跟越的关键要素
极度坚定的意志
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公务员初任培训优秀学员先进事迹同一方向持续推虹子诊
所有各力最终让软予飞转起娄。
_技术变革只是推动飞轮的加速器
目“从干康到伟大“的关键要素是第五级经理人、
刺猫理念和飞轮效应。
你好,欢迎每天听本书,这期音频为你解
读的是《从优秀到卓越》。这是一本管理
者必读的经典作品,它探讨的是,一家业
绩平平的公司要怎样才能实现跨越,变成
一家卓越的公司?
听到这儿你可能会有点疑惑,不对啊,书
名是“从优秀到卓越“,不是“从平庸到
卓越“啊?其实,这和翻译有关。英文原
书名是“GoodtoGreat,“,严格来说,
这里的Good不应该翻译成优秀,它在书
里其实是表示马马虎虎、勉强及格的意
思,我认为书名翻译成“从平庸到伟
大“可能更合适。实际上,这本书讨论的
也不是一家本来就优秀的公司该如何好上
加好,而是愚解开这样一个管理之谜;有
一些长期表现平庸、甚至是半死不活的公
司,好像忽然之间就麻雀变凤风,变成了
伟大的公司,它们究竟是怎么做到的?这
中间发生了什么不得了的事情?
这本书的作者是吉姆.柯林斯,他凭借超
级畅销书《基业长青》成为当代最知名的
管理学家之一。有意思的是,正当《基业
长青》大卖的时候,柯林斯的一位朋友公务员初任培训优秀学员先进事迹直
截了当地对他说,“这本书毫无用
处!“柯林斯听了大吃一惊。原来,这位
朋友认为,《基业长青》里研究的企业都
好像自带了卓越基因,从一诞生就开始卓
越,但这样的企业毕竟是极少数。对于绝
大多数平庸的公司来说,它们没有这样的
基因,如果它们意改变、想奋起直追,该
怎么做呢?换句话说,如果生来不是高富
帅,该如何逆袭呢?《基业长青》并没有
提供答栾。
柯林斯觉得这位朋友说得太有道理了。这
个问题就好像是商业中的“黑匣子“,激
发了柯林斯的好奇心。于是他立马行动,
成立了一个由21人组成的研究团队,耗时
5年,通过一套独特的研究方法,最后把他
们的发现和结论写成了《从优秀到卓越》
这本书。可以说,答案既出人意料,又振
奋人心。这本书也成为《基业长青》之
后,柯林斯的又一部长盛不衰的作品。
介绍完这本书的基本情况,下面我就从两
个方面给你详细介绍从平庸到伟大的秘
密,第一,比起一般商业类书,这本书的
研究方法有什么特别之处;第二,实现跨
越的关键要素是什么。
下面我们就先来说第一点,柯林斯团队所
运用的独特研究方法是什么?我认为这是
本书超越一般商业类畅销书的最大亮点。
一般商业类畅销书的写公务员岗前培训优秀学员发言作思路是,找一些
已经成功的明星公司,研究它们的发家
史,从中总结出一些共同特征,比如贴近
客户、自主创新、价值驱动,然后宣布这
些共同特征就是这些明星公司成功的原
因,我们只要学习这些特征,就可以复制
它们的成功了。问题是,这样的研究思路
真的严谨吗?很多不成功的公司也可能做
到了贴近客户、自主创新,最终却失败
了,你该怎么解释呢?打个比方,如果你
想要研究奥运会冠军是如何成功的,你就
去找这些冠军的共同点,然后宣布他们之
所以拿冠军,是因为他们都有教练,这显
然是很荒谬的。
问题就出在,这种研究方法没有对照组。
我们知道,医学上愚要验证一种药物有没
有疗效,必须设置对照组。通常是把病人
分为三组,一组服药,一组服安慰剂,一
组什么都不吃。只有通过对比三组病人的
反应,才能知道这个药是不是真有效。而
柯林斯团队就借鉴了这种研究方法,引入
了严格的对照组公司,来看看他们是怎么
做的。
首先,他们严格界定了什么是从平庸到伟
大的标准。这些公司要有30年以上的历
史,在前15年中,它必须要平庸,累积股
票收益并要小于或等于市场平均水平;而
在后15年中,它必须要伟大,累积股票收
益率要达到优秀科级公务员培训市场平均水平的3倍以上。柯林
斯说,之所以要把最短期限规定为15年,
是因为这么长的周期才能排除偶然的运气
成分,以及个别领导人的因素。15年的累
积股票收益率要达到市场平均水平的3俘,
这个要求非常高,要知道,像可口可乐、
通用电气、英特尔、沃尔玛这些当年的明
星公司,它们也才达到市场平均水平的2.5
借。而且,如果某个行业在这15年中恰好
坐在了风口上,整个行业的收益并都大大
高于市场平均水平,那么这个行业内的公
司就不予考虑。
按照这种极为苛刻的标准,柯林斯团队对
1965~1995年这30年间,上过美国《财
富》500强的全部1435家企业进行了拉网
式筛查,最终只找到了11家符合标准的公
司,它们就是实现了从平庸到伟大的样板
公司。需要说明的是,柯林斯团队在做这
项研究的时候,很多高科技公司历史不够
长,还没有显示出从优秀到卓越的特殊模
式,所以,这项研究的样本里没有包括高
科技公司。
接着,根据样板公司的情况,柯林斯团队
又精心挑选出两组对照公司。第一组是11
家直接对照公司,这类公司和跨越之前的
样板公司非常相似,处于相同行业,规模
和业绩也差不多,但是却从来没有实现从
公务员初任培训优秀学员讲话平庸到伟大的跨越;第二组是6家未能保持
卓越的公司,这类公司实现了短暂的跨
越,却昙花一现,没能保持住优势,很快
又跌回了平庸状态。样板公司和两组对照
公司加起来,一共是28家公司。
柯林斯团队的任务,就是要找出究竟有哪
些管理要素,是所有样板公司在跨越期间
都具备的,同时两组对照公司都不具备。
柯林斯确信,这些要素就是解开从平庸到
伟大之谜的钥匙。为此,柯林斯团队搜集
整理了这28家公司在过去50年中多达
6000篇的公开报道,从定性和定量的角度
对这些公司的战略、文化、财务、人事等
各个方面进行深入分析,然后通过每周小
组讨论、头脑风暴来探究数据背后的意
义。整个研究工作耗时5年,他们最终宣
布,找到了几个实现跨越的关键要素,并
得出一个激动人心的结论;从平庸到伟大
的跨越,确实是有章可循的。
以上就是为你讲述的第一个重点,柯林斯
团队所运用的独特研究方法,是本书超越
一般商业类畅销书的最大亮点。他们从30
年来的1000多家《财富》500强企业中,
严格筛选出11家实现了跨越的样板公司,
同时设立了两组对照公司,通过大量的定
性与定量分析,找到了实现跨越的关键要
素。
下面我们就公务员岗前培训优秀学员发言具体来看看,柯林斯团队找到
的关键要素到底是什么?具体分为三个方
面;人员、战略和动力机制,分别对应三
个关键词:第五级经理人、刺猬理念和飞
转效应。
先来看第一个方面,人员要素,对应的关
键词是第五级经理人。柯林斯按能力大小
将经理人分为五个等级,所谓第五级经理
人,就是处于能力金字塔最顶端的领导
者。他发现,所有样板公司在实现跨越时
的关键职位上,都拥有第五级经理人,而
对照公司就没有这样的领导者。柯林斯相
信,有没有第五级经理人,是一个公司能
不能实现跨越的最关键要素。听到这儿你
可能会说:伟大的领导者造就伟大的公
可能会说:伟大的领导者造就伟大的公
司,这是常识嘛,哪里算什么重大发现?
这里的关键在于,柯林斯所说的第五级经
理人,和我们印象中那些叱善风云的商界
精英完全不同。
事实上,这是一群很,“土“的人。他们低
调内向,沉默寡言,很难说得上有什么个
人魅力,长期不受媒体和公众的关注。一
个证据就是,在柯林斯团队搜集到的6000
篇公开报道中,对样板公司的报道数量只
有对照公司的一半,而对那些样板公司的
CEO,也就是柯林斯所说的第五级经理人
的报道,更是少之又少,这些人的名加强优秀公务员培训字我
们基本没听说过。
来看看书里写的一个典型的第五级经理
人,金佰利公司的传奇CEO达尔文.史
宿斯。金佰利公司原本是一家传统造纸企
业,主营业务是生产铜版纸。这个行业不
景气,公司经营也不好,在实现跨越前的
20年中,公司股票跌到市场平均水平的
36?%,到了破产的边缘。史密斯临危受
命,出任CEO。在这之前,他一直担任公
司的内部律师,戴一副黑框眼镜,寡言少
语,毫不出众。事实上,董事会之所以选
他当CEO,并不是相信他有能力将公司起
死回生,而是认为他在处理破产流程时能
更得心应手。更要命的是,他刚当上CEO
两个月,就被查出患了癌症,医生断言他
活不过一年。
后来发生的事情,连史密斯自己都没愚
到。他在CEO的位子上一坐就是20年,
其间,他不但克服了病魔的威胁,还创造
了一个商界奇迹;金佰利公司从一家半死
不活的三流企业,一举变成世界一流的纸
质消费品企业。公司的拳头产品好奇纸尿
裤、舒洁纸巾等成为全球知名品牌,公司
的全部8个产品系列中,有6个超越了行业
巨头宝洁公司。
与公司的辉煌业绩形成鲜明对比的是,史
宿斯本人极少在媒体上露面,在公众中默
默无闻。每当有记者提问,史加强优秀公务员培训密斯都相当
拘谨,完全不知道该怎样回应。然而,就
是这样一个人,在公司最困难的时候表现
出了最坚定的领导意志;他卖掉公司所有
的造纸厂,放弃传统的铜版纸业务,宣布
全面进军纸质消费品行业,和行业巨头宝
洁公司展开正面竞争。当时,华尔街的投
资人都认为史密斯疯了,公司的股票惨遭
降级。面对外界的质疑,史密斯毫不动
摇,他坚信只有盯住世界级的竞争对手,
才能实现自我超越。
在史密斯身上,我们看到了一种双重人格
特质:极度谦逊的为人和极度坚定的意
志。极度谦逊的为人,意味着他不以自我
为中心,不会自我膨胀,他所追求的是实
现神高的目标,而不是个人的财富和名
气;极度坚定的意志,意味着他有极强的
自我驱动力,有为了实现伟大目标而扫除
一切障碍的决心和勇气。柯林斯说,第五
级经理人都具备这种人格特质,这种人格
特质造就了一种独特的归因模式取得成
功时把功劳归于别人或者运气,遇到挫折
时从自己身上找原因。反过来看对照组公
司领导人,他们的普遍反应是,有功劳时
都揽到自己头上,遏到挫折时都怪罪别
人。两种模式形成了鲜明对比。
除此之外,第五级经理人和对照组公司领
导人还有两个重要的不同。首先,也是最公务员初任培训优秀学员先进事迹
重要的一点,第五级经理人把公司的成功
放在个人的成功之上,而对照组公司领导
人往往更看重个人的财富、权力和名气。
举个具体的例子,前面讲的金佰利公司的
直接对照公司,叫斯科特纸业,我们上厕
所用的卫生纸就是这家公司发明的。斯科
特纸业本来是美国纸品行业的龙头老大,
因为行业不景气,也和金佰利公司一样陷
入了困境,斯科特就聘请了一个叫邓拉普
的人来当CEO。这个人的特点就是特别能
吹,在媒体上把自己夸得天花乱坠,声称
自己会创造美国商业史上最伟大的公司。
结果,邓拉普在不到两年的任期内,主要
做了三件事;第一,裁员;第二,削准研
发预算;第三,将公司人为催肥,以便卖
个好价钱。最后他如愿以偿,将斯科特公
司卖给了金佰利,邓拉普自己净赚1亿美
金,算下来,他担任CEO的600多天里,
平均每天个人入账16.5万美元。之后他还
写了本自传来吹噪自己的英明决策。像邓
拉普这样的人,眼里只有个人利益,永远
也成为不了第五级经理人。
有一点
很有意思的是,对照组公司在陷入
困境时,喜欢花高价请外援,请商界名流
空降来担任CEO,指望“外来的和尚好念
经“,但实际上这招不但不灵,还往往起
反作用,让公务员初任培训优秀学员先进事迹情况更加恶化。再来看样板公
司,11家中有10家的CEO是从内部提拔
的。这表明第五级经理人更有可能隐藏在
公司内部,只是等待发掘。
这是第五级经理人和对照组公司领导的第
一个不同,第五级经理人把公司的成功放
在个人成功之上,对照组却相反。在实际
领导中,第五级经理人更重视团队建设,
而对照组公司领导往往采用“一个天才加
10优秀科级公务员培训00个助手“的模式,这就是他们的第二
个重要不同。
所谓,一个天才加1000个助手“的模式,
是指整个公司的运作完全依赖于领导的个
人业务能力,公司实际上不过是领导展示
自己才华的舞台。这类领导通常拥有极为
出色的经营能力,但独断专行、以自我为
中心,是公司里的“独裁者“。他不需要
费心去搜寻真正的管理人才,只需要一群
听话的下属来执行命令就可以了。柯林斯
认为,这样的领导可以算作第四级经理
人。第四级经理人在他的任期内,能够凭
借一己之力让公司业绩实现飞跃,但问题
是,这个人一旦离任,其他人就会像无头
苍蝇一般茫然无措,一个看似强大的公司
马上就陷入困境。在柯林斯的研究样本
中,第二组对照公司,也就是未能保持卓
越的公司,它们的领导人大多都是这种类
型。他们有意无意地选择了无能的接班
人,只是为了证明“你看,公司离了我就
玩儿不转了“,结果也正是这样,公司在
实现了短暂的飞跃以后迅速衰落。
而第五级经理人是怎么做的呢?他们从不
强调自己的个人权威。他们明白,要打造
卓越的公司,必须先有卓越的管理团队;
要有卓越的管理团队,就必须先找到合适
的人才。那如何找人才呢?很多人认为,
杰出的领导人肯定是先确定公司的战略目
标和方向,然后再根据战略需要来招募人
才,实际上,步骤是反过来的,先招募人
才,再确定方向,也就是“先人后事“原
则。如果把公司比作一辆客车,领导人是
司机,那么第五级经理人的做法就是先请
合适的人上公务员初任培训优秀学员讲话车,然后再和这些人商量要开
到哪儿去。这是因为,如果没有合适的
人,再有宏大的计划也无济于事;而一旦
有了合适的人,就可以在前进中不断调整
方向,最终找到成功的路径。
以上就是实现跨越的人员要素,第五级经
理人。第五级经理人都拥有双重人格,极
度谦虚的为人和极度坚定的意志。他们把
公司的成功放在个人的成功之上,把团队
的力量放在个人的权威之上,遇到功劳当
别人,遇到问题反省自己。有没有第五级
经理人,是公司能不能实现跨越的最关键
要素。说完了人的因素,我们再来看公司
战略层面的因素,对应的关键词叫刺猬理
要实现从平庸到伟大的跨越,制定正确的
公司战略育定是必不可少的因素,然而,
柯林斯团队一开始却很困惑;,从表面上
看,所有公司都有很明确的战略规划,在
制定战略上投入的资源也娆不多,看不出
样板公司和对照公司有什么明显差别,这
难道是说公司战略其实根本不重要?他们
经过进一步讨论发现,如果非要说什么有
娆异的话,那就是样板公司的战略都非常
简单,用一句话就可以说完。比如,样板
公司之一的连锁药企沃尔格林公司,它的
战略就是“最好、最便利的药店,可观的
单位顾客光顾利涓“,也就是让每位来店
里的顾客都贡献尽可能多的利润。但是,
简单不代表就一定行得通啊?简单容易做
到,但你怎么保证既简单、又正确呢?为
了搞清楚样板公司的战略究竟有什么奥
秘,团队成员又经过了几个月的深入研
究,最后将他们的发现归结为刺猬理念。
刺猬这个比喻,来自于一句古希腊谚语,
大概意思是说,狐狸的招数再多,总有山
穷水尽、无计可施的时候,而刺猬虽然就
只会一招,但“一招鲜吃遍天“,没谁能
奈何得了它。柯林斯发现,在公司战略层
面,那些对照公司更像是加强优秀公务员培训狐狸,它们总想
着同时去做很多事情,但由于缺乏一致性
和耐性结果失败;而样板公司更像是刺
猬,它们只知道一件大事,在这件事情上
坚持不性,结果成功实现了跨越。这“一
件大事“,就是柯林斯说的刺猬理念,它
看似简单,但必须从三个方面去深入思
考,才能够摸着门道。这三个方面是:第
一,我们最擅长干什么事;第二,我们对
什么事最感兴趣;第三,怎样才能从这件
事中获得最大回报。这三个问题就像是三
个圆环,你应该去干的那一件大事,就是
这三个圆环的交集。
还拿连锁药企沃尔格林公司为例。这个家
族企业本来同时经营连锁药店和连锁餐
馆,但经营状况一般。企业的第五级经理
人小沃尔格林接手后,经过反复思考,终
于愚明白了一件事:经营餐馆不是企业的
未来。并不是说餐饮业不好,而是他清晰
认识到,在经营餐馆这件事上,公司并不
具备优势,不能成为行业内最优秀的。但
是,经营连锁药店,特别是便利连锁药
店,公司有可能做到最好,成为世界上最
优秀的连锁药店,这件事情比做餐饮更能
门gT吴颊卯顷B医,
优秀的连锁药店,这件事情比做餐饮更能
让他们激动、更有意义。也就是说,小沃
尔格林找到了三环中的两环;他们最擅长
公务员岗前培训优秀学员发言和最感兴趣的事情,就是经营连锁便利药
店。想清楚了这一点,他毫不犹豫地卖掉
了全部500家餐馆,把这笔钱用来高速扩
张连锁药店。
还剩下三环中的最后一环一一怎样才能从
这件事中获得最大回报?沃尔格林把注意
力集中在一个指标上,就是单位顾客光顾
收益,而传统连锁药店一般是看重单位药
店获得的利润。其中区别在哪里呢?想要
单位药店获得的利润最大,那门店就不能
太密集,因为会相互分流,但沃尔格林反
其道而行之,它的战略是寇集开店,在城
区每英里有9个药店,平均每隔几百米就有
一家,来保证极高的便利性。这样,单店
利润场然不会太高,但只要不断提高单位
顾客光顾收益,就可以实现既便利、又高
利润。
这样,沃尔格林找到了自己的刺猬理念,
它的药店连药店,街区连街区,城市连城
市,沃尔格林本身也成长为了一只具有简
单理念的大刺猬。从1975年到2000年,
沃尔格林的累积股票收益牵超过市场平均
150倍。2018年6月,百年老店美国通用
电气因为股票表现不佳,被踢出道琼斯工
业指数,而取代通用电气进入指数的,是
同为百年老店的沃尔格林。
以上就是实现跨越的战略要素,刺猬理
念。狐狸知道很多事情,而刺加强优秀公务员培训猬只知道一
件大事,并且在这件事情上坚持不懈。成
功的战略看上去都极其简单,但它是基于
三环问题对自身优势和行业规律的深刻感
悟;而失败的战略往往很花哨,其实是一
种虚张声势。说完了人员要素和战略要
素,下面我们就接着来看,这些要素是如
何形成一种强大的动力机制,最终实现跨
越的。这就是第三个关键词,飞轮效应。
听到这儿你可能会问了,除了人员和战
略,那技术呢?技术难道不是一个实现跨
越的关键要素吗?在11家样板公司中,的
确有不少公司是以先进技术闻名,比如连
锁药店沃尔格林公司,在行业内率先使用
卫星通信技术和互联网技术;著名剃须刀
生产商吉列公司,仅在刀片部分就拥有几
十项技术专利。那技术是不是这些公司实
现跨越的根本性因素呢?柯林斯说,他们
在研究中最感到意外的发现之一就是,技
术因素远没有愚象中那么重要。技术变革
从来不是实现从平庸到伟大的关键因素,
连前三位都算不上。实际上,技术变革是
起加速器的作用。也就是说,如果你找到
了对的人和对的战略,已经开启了跨越之
门,那么技术变革可以锦上添花,加速这
个发展势头。但是,如果你还没有摸着跨
越的门道,愚把技术变革作为实现跨越的
第公务员初任培训优秀学员讲话一推动力,是不可能成功的。
不仅仅是技术变革,寄希望于任何单一
的、突然的重大变革来实现跨越,都是不
可行的。比如,宣布某个宏伟计划、实施
栋项重要并购、进军某个全新领域、引入
某个名人当CEO等等,这些声势浩大、
甚至是有点戏剧性的变革手段,都不可能
启动跨越的过程。真正的跨越过程恰恰相
反,它是由一连串正确行动的合力所推
动,变革是静悄悄发生的,有可能连当事
人自己都没发觉。
你想象一下,在你面前有一个巨型轮子,
轮子的直径有30米,宽度有3米,重26
吨。现在你的任务,就是让这个轮子飞速
转动起来,越快越好。你使出浑身解数来
推它,但轮子纹丝不动,你毫不气馀,继
续朝同一个方向使劲推,终于轮子缓慢地
转动了那么一点点。但是由于轮子本身太
大,旁人几乎看不出什么变化来。你继续
一点一点地推动公务员初任培训优秀学员先进事迹,轮子非常缓慢地转完了
一圈、两圈,速度没什么明显变化。但
是,等轮子转动到100圈、200圈之后,你
忽然发现,转子积累的动量越来越大、转
速越来越快,你甚至不需要再花很大力
气,轮子凭借自身的惯性就飞速运转起
来。
这就是柯林斯所说的飞轮效应。在整个跨
越过程中,你不可能找出标个见证奇迹的
时刻,或者某个一抓就灵的手段,说这就
是成功跨越的根本原因,实现跨越靠的是
朝一个方向持续不断地努力,一个行动接
着一个行动,一圈又一圈,所有因素的合
力最终让轮子飞转起来。
比如著名的亚马逊公司,它从1997年上市
起,连续十多年一直处于亏损状态,直到
2015年才开始稳定盏利;但在那之后,公
司的市值开始高速增长,到2018年8月,
亚马逊市值全球排名第二,仅次于苹果。
亚马逊的成长轨迹,就是一个典型的飞轮
效应一一卖广告既轻松又来钱快,但亚马
逊偏偏不去挣,而坚持去做那些费力不讨
好的事情,比如坚持给客户最好的体验、
培育第三方卖家、做云服务等等,这些事
情在很长时间内不能带来现金收入,但是
相互配合,可以形成一个既完整又宏大的
业务逻辑。十多年来,亚马逊推动这个业
务逻辑转了一圈又一圈,虽然外人看不
见,但它一直在默默地积累动量,最终,
巨轮开始加速,到后面越来趁快、势不可
拭。
与飞轮效应相对应的,是“厄运之轮“。
对照组公司不愿意下苦力去推动轮子,总
是喜欢通过搞事情、做声势浩大的动作来
碰运气,看轮子能不能转起来,看到一个
方案不起作用,马上换新方案,朝完全不
同的方向去公务员初任培训优秀学员讲话推轮子,不行再换,结果,所
有的努力没能形成合力,连续的挫败耗干
了员工的士气,这就是厄运之轮。管理者
应该时刻警觉,你的企业到底是坐在飞轮
之上,还是陷入了厄运之轮。
以上就是实现跨越的动力机制,飞轮效
应。实现跨越靠的是朝一个方向持续不断
地推动轮子,是所有努力的合力最终让转
子飞转起来。技术变革只是推动飞轮的一
个加速器,你不能指望单纯通过技术变
革,或者其他任何一抓就灵的解决方案来
实现跨越。
这本书的精华内容就给你讲到这,下面来
简单总结一下为你分享的内容。
第一,柯林斯团队运用了独特的研究方
法,通过严格比对样板公司和两组对照公
司的情况,找到了实现跨越的关键要素。
第二,实现跨趁的人员要素,是第五级经
理人。第五级经理人都拥有双重人格,极
度谦虚的加人和极度坚定的意志。他们把
公司的成功放在个人的成功之上,把团队
的力量放在个人的权威之上,遇到功劳当
别人,遇到问题反省自己。
第三,实现跨越的战略要素,是优秀科级公务员培训刺猬理
念。狐狸知道很多事情,而刺猬只知道一
件大事,并且在这件事情上坚持不懈。成
功的战略看上去都极其简单,但它是基于
三环问题对自身优势和行业规律的深刻感
悟。
第四,实现跨越的动力机制,是飞轮效
应。实现跨越靠的是朝一个方向持续不断
地推动轮子,是所有努力的合力最终让轮
子飞转起来。技术变革只是推动飞轮的一
个加速器,不存在任何一抓就灵的解决方
案来实现跨越。
最后,我再谈一点感想。这本书虽然是讲
企业如何从平庸走向卓越,但书中总结出
的规律对于我们个人来说也完全适用。像
第五级经理人所拥有的人格特质,本身就
是人类身上最优秀的品质,具有这类品质
的人不管是经营企业,还是干别的事业,
都能获得成功。那么作为个人,要如何成
为一名第五级经理人,如何找到自己的刺
猬理念,如何转动人生的飞轮,以及,如
何实现从平庸到卓越的跨越?这些问题,
留给你去进一步思考。
撰稿;徐玲公务员初任培训优秀学员先进事迹
脑图:摩西
转述:徐惟杰
