《丰田模式》|徐玲解读
。《丰田模式》|徐玲解读心
关于作者
杰弗瑗.莱克,美国密歇根大学管理学教授。
他曾潜心研究丰田模式20多年,深入丰田公司
内部与多位核心高管进行过访谈,是丰田精益
管理模式的专家。他五次获得“新乡奖“,这
个奖项被誉为“制造业的诺贝尔奖“。
关于本书
本书细致深入地介绍了丰田公司精益制造的14
项管理原则,是关于精益管理的经典作品和必
读之作。
核心内容
一、什么是丰田的精益生产方式?
二、为什么说要实现精益生产,必须建立一个
学习型组织?
三、构建学习型组织需要什么样的管理理念?
TOYOTA
PRODUCTION
|《年画林二》3SYSTE
本书{卉旱薯蕾′孝氢叠具'/L-，精益制造方法以及相应的管理模式背景美国密歌根大学管理学教授
五次“新乡奖“获得者
丰田的精益生产模式“
4′F堵^场】~乡番-焘蹇噱「'翼耆蒿'勇筐唁′{
“安灯“操作。
“日“明
墓隼霆薹覆产持技霭顾城支描
“安灯“收盐目
1.一线员工既要动手,也要动脑
2.鼓励员工持续成长,荻成就意
3.公司流程优化,持续改商
先贾10,移助I
单件洪
克成1移动10
亲临现场“
画细致观察五
夕公务员培训班模式〉′】】>涨「;`T′(_蟹官_
找出问题关键%
庆佩志马/南伟深荫/崇二河
有口二一巾一
超越短期利益致力提升员工
着眼长期愿景合作伙伴能力公司文化基因
2丰田模式的核心精神是通过支持和鼓励员工持续改善工作流程,
让他们不断成长和进步,进而获得工作成就感和主人翁意识。
你好,欢迎每天听本书。这期音频为你解读的
是《丰田模式》,副标题是“精益制造的14项
管理原则“。这本书是介绍日本丰田公司精益
管理模式的经典作品。
日本丰田汽车公司是最著名的汽车生产厂商之
一,连续多年在世界公务员培训考试ppp模式汽车行业都是数一数二。
在2018年世界500强榜单中,丰田汽车公司位
居第6位,在全球汽车行业中排名第一。丰田
公司除了生产汽车之外,还有一项非常重要
的“产品“,就是它开创的精益制造方法以及
相应的管理模式,也就是,丰田模式“。从20
世纪80年代开始,丰田模式作为一种成功的管
理方法,引起了欧美产业界的关注;到90年代
未,西方主流企业开始全面学习和践行丰田模
式;进入21世纪,中国企业也掀起了学习丰田
模式的热潮。
为什么企业界要学习丰田模式?它能给企业带
来什么收益?最明显、最直接的收益,就是显
著提升生产效能。比如,美国一个被认为已经
是管理一流的模范工厂,在引进丰田生产方法
后,生产效率提高了839%,加班时间减少了
50?%5,成品存货量减少了91%。由此可见丰田
模式的巨大威力。
不过,想学丰田模式的公司很多,真正学到家
的却凤毛麟角。丰田公司发明了一整套的“精
益生产工具“,比如单件流、安灯等等。这些
工具你不太熟悉没关系,我们后边还会详细解
释。这些工具简单实用,看上去也很好学。但
是,很多企业本着“拿来主义“的态度全盘照
搬之后,不但没能提升生产绩效,反而造成一
片混乱。这是为什么?
其实,丰田模式包括两部分:一是精益生产方
式,二是支持这种生产方式的企业文化。我们
打个比方,如果把精益生产工具看成是APP,
那你光下载APP还不行,还必须有后台的操作
系统支持。什么是丰田模式的操作系统呢?就
是一个以提升员工能力为核心的学习型组织。
本书认为,丰田公司是人类历史上极少数的真
正的学习型组织。所以说,学习丰田模式最
大、最根本的收益,其实是让你的组织有机会
进化成学习型组织;也只有真正的学习型组
织,才能够学会丰田模式。
本书作者叫杰弗瑞.莱克,美国密歇根大学管
理学教公务员培训考试ppp模式授。他曾潜心研究丰田模式20多年,深
入丰田公司内部与多位核心高管进行过访谈,
是丰田精益管理模式的专家。他曾五次获
得“新乡奖“,这个奖项被誉为“制造业的诺
贝尔奖“。
好了,介绍完这本书的基本情况,下面,我就
从三个方面来为你详细讲述,究竟什么是丰田
模式。
第一,什么是丰田的精益生产方式?
第二,为什么说要实现精益生产,必须建立一
个学习型组织?
第三,构建学习型组织需要什么样的管理理
念?
好了,下面我们就先来说第一个重点,什么是
丰田的精益生产方式?
精益生产方式可以高度浓缩为四个字:去除浪
费。也就是消除生产流程中不能创造价值的浪
费环节,缩短作业时间。听上去这个观点并不
新鲜。而且,由泰勒在19世纪未发明的科学管
理,也是要去除浪费。采用科学管理的经理人
会在生产一线观察工人们的劳动,去除每一个
不必要的动作,把最有效率的动作方式确定
为“标准动作“。在作业负荷上,科学管理认
为,无论是机器还是流水线工人,都必须开足
马力满负荷运转,才能实现效率最大化;生产
线停下来则是最大的浪费。
那么,精益生产提出的“去除浪费“,和科学
管理有什么不同呢?丰田公司发现,科学管理
虽然广西公务员培训党的十八届三中全会精神解读 改革完善农村宅基地制度表面上是在去除浪费,实际上是在制造更
大的浪费。为什么这么说呢?
在大多数生产流程中,只有少数几个步骤是真
正创造价值的,而大部分的时间花在了不创造
价值的环节上。书里举了个例子,一个简单的
铸造并组装零件的作业流有9个步骤。其中,
只有三个步骤是创造价值的,这三个步骤的作
业时间仅占总流程的不到10%。剩下超过90%
的时间是用在了这三个步骤之间的来回运输、
排队等候、调试检测等环节上。我把这个作业
流的图片放在了文稿里,你可以点击查看。
迹度安排铸坤排队等候机械加工
17
孔
原材料成品部件
其4值的时间*创造价值的时间仅占全部时间的一小部分
。传统的成本节约侧重创造价值的项目
_[口不能创造价值的时间。精益思维侧重价值流程,淘汰不能创造价值的项目在这个作业流里,如果用科学管理方式来优化,那就只关注创造价值环节的效率。但是,
创造价值的这三个步骤本身只占总流程不到
10%的时间,这三个步骤的效率再高,也不可
能显著缩短整个作业流程的总时间。
更麻烦的是,为了使这三个步骤的效率最大
化,生产批量就必须尽可能大,最好是机器24
小时不停。结果是每个步骤都出现生产过剩,
大量中间产品的存广西公务员培训党的十八届三中全会精神解读 改革完善农村宅基地制度货堆放在厂房,往往要等待
几个星期才能进入下一个加工环节。这会导致
什么问题呢?一是严重占用了资金和厂房空
间;二是无法及时发现质量问题,等下游环节
发现问题的时候,上游环节已经生产出了大量
的瑕疵品。
精益生产方式认为,这种生产过剩其实是最严
重的浪费。那么,如何才能在大幅提高生产效
并的同时,又避免生产过剩?与科学管理不
同,精益生产方式注重的不是创造价值的步
骤,而是不创造价值的步骤。这些不创造价值
的步骤往往占总流程90%以上的时间,显然,
缩短这部分时间,才是提升效率的关键。具体
来说就是,怎样避免不必要的移动和搬运?怎
样缩短排队等候的时间?怎样及时发现瑕疲
品?等等。
解决方案是建立生产的连续流。连续流,也叫
单件流,就是把创造价值的生产工序放在一
起,当一件产品从上游工序出来之后,不必等
待,马上进入下游工序,工序与工序之间是无
缝连接的。这就能缩短总流程的时间,也就意
味着极大地提升生产效率。
你可能要问,这看上去合理,但是万一上游工
序出现问题,下游的全部工序就会马上停工。
这是不是意味着生产效率的损失呢?其实,单
件流的这种“缺陷“,恰恰是精益生产方式刻
意追求的广西公务员培训党的十八届三中全会精神解读 改革完善农村宅基地制度效果,目的是为了让生产过程中的问
题在当时就马上暴露、马上解决,不让瑕疲品
流向下一个环节。
工序和工序之间如果有存货,的确可以为生产
提供某种安全缓冲,但同时也意味着掩盖了问
题。在有大量存货的情况下,上游产品如果有
问题,在下游环节被发现时,中间可能已经过
了好几个星期甚至几个月,那时候愚再去追查
原因是非常困难的。而单件流作业就是通过取
消存货,让问题立刻浮现,当场解决。这就好
比一旦降低水位,你就能立刻发现水面下的暗
礁。
书里讲了这样一个小故事;一个经理人从美国
通用汽车公司跳桂到丰田公司不久,他非常骄
傲地向总裁汇报:本月我们的组装线表现非常
出色,从来没有停过工。没愚到丰田总裁回答
说,这正是你需要改进的地方。任何制造工厂
一定都有问题,组装线一直运转,说明问题被
隐藏起来了。请立即减少存货,让问题浮
现,,“设法“让组装线停下来。听完这番话,
i玟沥标胡伟团师朋用河干
组装线俘止兵招点引
巾3士13才田,总裁
1:14火师及ll宗CBD
极想办法解决,同时他能得到现场
领班的立即支援。也就是说,丰田生产线上的
所有员工必须保持机敏,不仅要动手,还要勤
动脑。跟这种文化形成鲜明对比的是,据说福
特汽车公司的创始人亨利「福特曾经抱怨说:
我明明只雄了一双手,怎么来了一个人?
当然这也许只是一个段子,但可以看出两种模
式对于员工要求的巨大差别。在科学管理中,
由经理人负责制定规则、解决问题,一线员工
只负责执行;而在精益管理中,是由一线员工
自己发现问题、自己解决问题、自己改善流
程。
那么,怎样才能让一线员工拥有这种能力呢?
丰田所有的生产人员都受过严格的系统训练,
知道在什么情况下应该按灯,怎样对安灯信号
做出正确反应,怎样处理常见的生产故障,以
及在什么情况下要请求进一步的支援。换句话
说,必须先在企业中建立起快速解决问题的流
程和制度,并对员工有足够的授权和培训,直
到员工有能力切实执行。只有在这个前提之
下,单件流、安灯等精益生产工具才能发挥作
用。
更重要的是,员工不仅需要有解决问题的能
力,还要有解决问题的积极意愿。如果员工本
着多一事不如少一事的心态,发现了问题也不
按灯,那安灯制度就形同虚设了。事实上,在
科学管理模式下,流水线上的工人不但没有主
动解决问题的意愿,而且还经常抵制经理人对
流程的优化,即使自己有好办法也不会说。为
什么呢?因为流程优化之后工人不但得不到什
么好处,反而是劳动强度更大、工作更辛苦,
他们当然不愿意了。
那丰田的一线员工为什么愿意主动发现问题、
主动改善流程呢?这就需要一种支持型的组织
文化。丰田生产小组一般有4~8名作业员,每
个小组配有一名领班,每三四个小组配有一名
督导,领班和督导都不直接参与生产。他们的
主要职责,就是为一线员工提供强有力的支
援。他们在生产线上来回走动,留意任何突发
状况;当一线员工发现情况培训解读公务员法或者遇到困难,他
们会第一时间赶过来协助。这样一来,员工就
不会感到自己是在独自承担责任、孤军奋战
了,有信心去发现和解决问题。
当安灯导致生产线停止时,领导不会怪罪任何
人,而是把问题和错误当成是持续改善生产流
程的机会。对于员工愚出的解决办法和改善意
见,公司会积极采纳。比如书中举例,丰田在
美国的一家组装厂,一年之中收到了来自员工
的8万个改善意见,其中99%的建议被厂方采
纳实行。员工看到自己的解决方案成为了公司
切实执行的流程,会产生极大的自豪感和满足
感,从而进一步愚办法积极改善。这其实就是
丰田模式的核心精神;通过支持和鼓励员工持
续改善他们的工作流程,让他们不断成长和进
步,进而获得工作成就感和主人翁意识。
要实现持续改善,有一个关键,就是不仅要看
到问题的表面,还要深入拮掘问题的根源。对
此,丰田公司有一个著名的调研方法,就是问
五次“为什么“。对于每一个“为什么“,都
有一个对应的解决方案。当你问到第五个“为
什么“的时候,才算找到了最根本的解决方
案。
举个书里的例子,工厂车间地上漏了一大片
油。常规的处理方式就是先清理地上的油,最
多再检查一下,机器哪个部位漏油,换掉有问
题的零件就好了。但是按照丰田的思路,会引
导员工继培训解读公务员法续追问:为什么地上会有油?因为机
器漏油了。为什么机器会漏油?因为一个零件
老化,磨损严重,导致漏油。为什么零件会磨
损严重?因为质量不好。为什么要用质量不好
的零件?因为采购成本低。为什么要控制采购
成本?因为节省短期成本,是采购部门的绩效
考核标准。
你看,问了5个为什么,漏油的根本原因才找
到了。所以对漏油事件的根本解决方案,其实
是改变对采购部门的绩效考核标准,这样才能
防止以后发生类似问题。
那如果再进一步问,怎样才能问出“五个为什
么“?一般人往往只能问到两三个“为什
么“就停止了。显然,对于现场问题,坐着拍
脑袋是不行的,光分析报告也是不行的。丰田
公司特别强调,现地现物“,也就是亲临现场
了解情况,在现场做出分析判断。值得一提的
是,这不是丰田的专利,日本公司都特别注重
现场调研。
在丰田公司有个著名的“大野圆圈“的故事。
大野耐一是丰田生产方式的缔造者,据说他训
练年轻工程师的方式,就是在工厂的地上画一
个圆圈,让工程师们站在圆圈里观察作业流程
和自行思考。一天站多久呢?8个小时。实际
上,大野耐一是在教导他们,要像刑侦专家调
查犯罪现场一样,通过现场深入细致的观察、广西公务员培训党的十八届三中全会精神解读 改革完善农村宅基地制度
分析和评估,找出问题的关键。只有这样,你
才可能问出五个为什么,并找出解决方案,从
而不断改善。这其实就是学习型组织的根本特
质一一解决问题、持续改善、自我进化。
好了,以上就是为你讲述的第二个重点,要实
现精益生产,必须建立一个学习型组织。精益
生产要求一线员工具有自己发现问题、解决问
题的能力和意愿,这就不但要对他们进行系统
的培训和授权,还要建立支持型的组织文化,
鼓励员工积极改善流程,通过“五个为什
么“和“现地现物“等思考工具来持续学习。
第三部分
不过,建立学习型组织是一项长期而艰苦的工
作,需要公司领导层持之以恒地坚持标些管理
理念,才有可能做到。不可能一蹴而就,也没
有捷径可走。这其实是精益生产方式最难学的
地方。那么,构建学习型组织究竟需要什么样
的管理理念呢?这就是接下来要讲述的第三个
重点。
本书作者认为,一个组织有没有可能进化为实
践精益的学习型组织,需要公司领导人问自己
三个问题:第一,你能否超越短期利益,着眼
于企业的长期愿景?第二,你能否致力于提升
员工和合作伙伴的能力?第三,你能否保证继
任领导人能延续公司的文化基因?如果你对这
三个问题中的任何一个给日本公务员培训模式出了否定答案,那么
对不起,你的组织不可能成为实践精益的学习
型组织。这三个问题,其实就是建立学习型组
织的三个关键管理理念。
先来说第一点,你能否超越短期利益,着眼于
企业的长期愿景?换句话说,想要建立学习型
组织,就必须有基于长期的经营理念。这是因
为,建立学习型组织本身就是一个长期目标,
需要企业持续不断地投入大量资源,如果没有
基于长期的经营理念,努力就一定会半途而
废。
当然了,任何企业都有自己的长期愿景,但
是,只有当长期愿景和短期利益发生冲突时,
才能看出这家企业是真正在坚持自己的长期理
念,还是口头说说而已。丰田公司的长期愿景
矶佳林皂余月渡高
二引切办团战阆咖_
7`E首麦_己石门相石蝈亘j匾罡1愤善】霆宴′′`蓥、员工和E火师及ll宝CBD
