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《认同》|广行解读
。《认同}|广行解读一
关于作者
约翰.科特,哈佛大学商学院的终身教
授,在变革管理领域拥有神高声望,堪称
是首屈一指的权威。代表作有《变革之
心》《领导变革》《认同》《权力与影响
力》《冰山在融化》等。
罗恩.怀特海德,英属哥伦比亚大学教育
创新学院院长,是变革管理、创新领导力
方面的专家。
关于本书
这本书介绍了嬗得认同应当遵循的若干原
则,归纳了反对派经常使用的抨击手法,
详细分析了你可以用哪些话术给出有力的
回应。为了方便你理解,这本书还虚构了
一个故事作为变革应用的场景。你可以和
故事主人公一起经历变革中的风浪,看他
们如何直面抨击、最终嬗得人们的认同。
核心内容
1.好计划不会自然而然地得到认同,你需
要认清变革中的三方关系和博弈过程。
2.反对派不是你要说服的对象,甚至也不
是阻碍变革的敌人,而是你的搭档、你的
共谋。
3.你需要看穿反对派五花八门的说辞一一
他们惯用的无非是四种抨击手法。
4.在你做出回应时,简洁有力的风格比长
篇大论更有效。
E~痴-
孝一、
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变革成功的关键
L做妤思想准备_椎动变草靠公务员可以培训吗支持一忽咯黜
2.认清权力关系-[巩心成政第三方|-[诗尿!反
3.借力吸引关注-各司其职对手戏|-腿覃】绝「薯
4.回应简洁有力-面面俱到除疑虑|-[痛斥+,
颂孙乙月口口命
|L[怡绮多术诺恩维模弋]制造恐愤
点破荒谬之处一借力打力
2|增强人们紧迫感一问题目
芬范稻草人模式一方桥|无限捶延|
引导发现积极面一条件
仝{扫除障碍破固境
c
混清视听
提醒民众解迷惑
4|保持风度表试意网
“七御助私或得支持]个一
醇婉得认同是变革成功的关键。
你好,欢迎每天听本书,我是广行。今天
为你解读的书是《认同:嬗取支持的艺
术》。这本书非常聚焦地解答了这样一个
问题,那就是当你有了一个好愚法、好计
划,你要怎么做才能得到人们的认同。
不少人都有过这样的遗懈:你想要改变某
个组织的现状,为此做了大量的思考、调
研,终于有了一个颇具革新性的想法。在
一个正式的公开场合,你向人们介绍了你
的计划。本来呢,你预计这个计划一定会
让人们耳目一新,顺利地得到各方面的支
持。没愚到的是,计划一抛出来立刻遭到
了有些人的反对。说实在话,你心里觉得
那些反对的理由很荒唐、很没水平,简直
不值得驳斥,但就是它们公务员可以培训吗最终影响了大家
的意见一一你没有得到足够的认同,计划
天折了。事后反思的时候你会意,如果当
时那个问题我那么答就好了,这句话要是
这么说可能会更合适。但很可惜,往往是
过了这个村就没这个店,再愚重新找机会
补救,那基本上是不太可能了。
空有好想法但是得不到支持,这是很多人
共同的困惑,也是《认同汀这本书想要帮
助人们解决的核心问题。这本书有两位作
者,其中一位是约翰.科特,他年轻的时
候创下了一个纪录,年仅33岁便成为了哈
佛商学院的终身教授。现如今几十年过去
了,这个纪录一直没有被打破。约翰.科特
教授在变革管理这个领域拥有神高的声
望,堪称是首屈一指的权威。另一位作者
罗恩.怀特海德,也是一位变革管理方面
的专家。
变革管理这个词,可能有点学术,它研究
的是什么呢?其实就是如果你想要改变组
织的现状,你应该遵守哪些原则、用到什
么工具来提升你的成功率。显然,通过公
开的沟通得到人们的广泛支持,正是变革
成功的关键环节。可以说,这本书填补了
变革管理沟通领域的空白。假如你曾经为
你的计划无法嬗得认同而苦恼,不妨来听
听这本书中的洞见。
这本书总共200页左右,前70页是一个故
事,作公务员可以培训吗者详细地设置了一个应用场景,后
边130页是理论阑述。今天的解读分为两
个部分:第一部分为你简单介绍故事的梗
概,总结了嬗得认同需要避免的四个误
区。第二部分分析,你会面对反对派的哪
些抨击手法,对于这些手法你应该如何应
对。
E
好,先讲讲故事的梗概。故事的时代背景
是,台式计算机刚开始在社会上普及,价
钱还比较贵,只有那些比较富裕的家庭才
用得起。在美国的一个小城市,当地的国
书馆希望能弄来30台计算机,一部分用来
管理图书的流转,一部分提供给来图书馆
的人免费使用。但是,图书馆自己的预算
不够用。故事的主人公是一个热心的年轻
人,听说了图书馆的困难,从当地一家经
销商那里拉来了赞助。这家经销商答应每
卖出6台计算机给当地的家庭,他们就捐赠
一台给图书馆。
这显然是一个天大的好事。可万万没愁到
的是,这么好的计划遭到了不止一个人的
反对。在第一次公民听证会上,反对派成
功地阻击了这个计划,结论是主人公还需
要再仔细地对计划加以论证。沮丧中,主
人公想到他的一个亲戚汉克先生在变革管
理这方面非常有经验。汉克先生看了他的
计划,觉得没什么大问题,关键是怎么对
付那些反对派的抨击。故事的公务员可以培训吗主要情节发
生在第二次听证会上,汉克先生应邀出
席,帮助主人公从容应对,瓦解了反对派
的凶猛进攻。最终,这个计划得到了绝大
部分人的支持。
在故事的背景下,为图书馆配备计算机算
得上是当地一次不大不小的变革。作为这
次变革的推动者,主人公有想法、有热
情,但显然缺了点方法和经验。通过描述
汉克先生为主人公出谋划策的过程,这本
书总结了大多数人在推动变革、改变现状
时可能会遇到的四个误区,而这四个误区
正好分别对应了嬗得认同的四个原则。
第一个误区是认为一个好计划会自然而然
地嬗得人们的认同。
很多人做事有这么一个倾向,那就是拿大
把的时间来构思一个计划,而在如何让计
划获得支持这方面想得太少。故事中,那
个在主人公看来对当地人“功在当代利在
干秋“的计划,遇到了各色人物的强力阻
击。有人是感到主人公威胁了自己的社会
声望,出手打压。有人提出角度刁钻的反
对意见,只是为了刷一波自我存在感。还
有一些人墨守成规,厌恶改变,对任何新
事物都抱有敌对的态度。所以,永远不要
低估反对派的力量。可以说,每一次创
新、每一次变革的背后,都潜伏着一场政
治博弈,好计划和认同之间,那是远远不
能划上等号公务员可以培训吗。因此,做好迎接一场恶战的
心理准备,这是嬗得认同的首要原则。
在你公布计划之后,反对派浮出了水面,
这时很多人会陷入第二个误区,那就是尽
全力说服那些反对你的人。事实上,即便
你使用再多的说服技巧,相当一部分反对
派仍然会坚持他们的立场。由于利益、性
格、价值观等方面的原因,他们不可能被
呢,你也未必非要从他们身上寻求认同
感。当你放眼全局,而不是只盯着冲在前
面大喊反对的这几个人,你就会发现,在
场的不是只有你们针锋相对的两方人马,
还存在着相对中立的第三方。他们没有预
设的立场,即便有也会随时产生摇摆,而
他们的态度往往才是决定成败的关键。比
如,在美国总统大选时,特朗普和希拉里
的辩论从来不指望说服对方,而是在争取
广大听众,尤其是中间选民的支持。在实
际工作中,单位的大领导和广大人民群众
往往也是处在第三方的位置上。所以,原
则二是认清变革当中推动者、反对派和第
三方的权力关系。当第三方的态度足以左
右成败时,你一定要把第三方作为寻求认
同的方向。
有人可能会想,既然反对派这么碍事,那
不让他们说话、不给他们开炮的机会,是
不是就天下太平了呢?这是我们要说的第
三个误区,把反公务员可以培训吗对派挡在门外。且不说,
你会不会在这个过程中丧失程序上的正
义,更重要的是,即便勉强通过了眼前的
决议,你可能并没有真正获得第三方的广
泛认同。为啶呢?你想,处在第三方的位
置,不仅会意味着他们立场相对中立,往
往也同时意味着他们对你的计划无所谓,
既不关心,也不了解。要表个态?没问
题,敷衍地投上一票,或者干脆弃权了
事。如果你的提议是这么稀里糊涂通过
的,那等到计划真正实施起来你可能会寸
步难行。等到你需要谁给你提供点协助
了,你就发现他们一脸懵圈的样子,因为
当初他们根本没搞清楚你需要什么样的支
持。到那时候,你要想把他们挨个说服,
难度和工作量可想而知。
所以,没有关注就没有认同,你需要把人
们的关注点从微信、从股票那里吸引过
来。这当然不是件容易事。好在有人跳出
来反对你、抨击你了。你知道,但凡公开
场合弄出点吵架的事,立刻会有一大帮人
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场合弄出点吵架的事,立刻会有一大帮人
呼啦一下围上来看热闸。什么意思呢?反
对派对你的抨击越猛烈,就会有越多的第
三方前来围观一一那些原本正在走神、开
小差、昏昏欲睡公务员可以培训吗的人们,突然打起了精
神,觉得“哎,他们争得有点意思啊,那
到底是这样好呢,还是那样好呢?“当他
们开始了解情况、想给双方评评理,那就
是你嬗得认同的最佳时机。所以,嬗得认
同的第三个原则是,你要以开放的心态欢
迎反对意见;以公开讨论的方式吸引关
注。
吸引了关注之后,你需要借着回应抨击的
机会,把想说的话都说到位,把你的理念
宣传出去。这时候很多人,会陷入第四个
误区,也就是,采用长篇大论的回应方
式。什么是长篇大论的回应方式呢?一旦
发现反对派刚好提出了一个你研究过、思
考过的问题,我们经常会有一种正中下怀
的冲动。于是乎,我们把一个道理,分为
若干个层次和角度展开讲,再拿出几张数
据表格作为佐证,显得特别专业和严谨。
不是说长篇大论的方式一定不好,但它不
太适合用来回应反对派的抨击。在故事部
分,汉克先生面对抨击给出的回应全都是
简短清晰的。而且他在说明自己观点的时
候,尽量使用人们熟悉的常识,而不是数
据和术语。为什么呢?原因是,当变革的
影响面越广,你要面对的反对派就会越
多,现场的反对意见也不可能只有那么一
两条。在这样一个“你方唱罢我登场“的
情境中,你要做的,不是针对某公务员可以培训吗一个质疑
做出深度的辩护,而是要兵来将挡、水来
土掩。打个比方,要像李小龙的截拳道一
样,哚,快速地给出回应和反击。另外千
万别忘了,你要争取的目标对象是围观的
第三方。他们缺少足够的耐心跟你进行一
次深入而复杂的思考。所以,回应的内容
要简短,符合常理,让第三方一听就懂,
这样才能让他们始终保持关注,并且对你
的计划有一个全方位的了解。这是嬗得认
同的第四个原则,叫做简洁有力的回应方
式。
第二部分
以上这四个原则,主要介绍了我们应该用
什么样的态度,来看待认同中的三方关系
和博弈过程。前三个原则做起来都不难,
难在第四个原则如何落地。“简洁有
力“呢,只是一个风格上的指导,那离实
操还有一段距离。所以在第二部分,我们
会深入到实操层面为你分析,你会遥到反
对派哪些抨击手法,以及你应该如何恰当
地做出回应。
即便有过多次惨痛失败的教训,你可能仍
然没法说出,反对派到底是使用了哪些伎
俩来给你拮坑的。缺少这方面的归纳总
结,我们就没办法在下次上场前做到知己
知彼。好在,这本书的作者根据多年的变
革管理经验,总结出了这样一个观点:反
对派的那些说辞看似五花八门,实则万变
不离其宗一一他们公务员可以培训吗总是会有意无意地用到
四种抨击的手法。
第一种你将要面对的手法,是制造恐慌。
大多数人对于变革、对于不确定的未来本
能地抱有一种谨慎的态度。利用这一点,
反对派喜欢把一些负面的可能性讲得特别
夸张,目的是引爆人们的这种谨慎,让它
转化为焦虑甚至是恐惧的情绪。这些消极
情绪让人视野狭窄,排斥新鲜事物,你的
计划会因此而丧失大量的支持。
制造恐慌的一个典型说辞是:“你的提议
会留下许多无法解决的问题,这个问题怎
么办,那个又怎么办呢…“比如,在美国
有人反对控制枪支,他会这么说:“如果
我们同意政府限制每个人买枪数量的话,
你猜猜接下来会发生什么?今天他们限制
你买枪,明天他们就会限制你买酒、买汽
车,后天他们就会限制你的恋爱自由,直
到最后完全控制我们的生活。“
对这种制造恐慌的说辞,你应该怎么反驳
呢?有两个方面可以入手。首先,你可以
总结出对方的思维模式。对方在逻辑上,
玩的其实是类似于多米诺骨牌的把戏。他
们把你的提议描述成一串多米诺骨牌的样
子,轻轻碰倒第一片,之后会产生连锁反
应,依次倒下去。其实你也知道,即便是
真正的多米诺骨牌,牌和牌之间也有接不
上的时候。所以他们说的那些公务员可以培训吗吓人的后果
之间通常找不到什么充足的依据。你看,
有什么迹象能表明,限制买枪之后就会限
制买酒、买汽车甚至是恋爱自由呢?没
有,这些事从因果关系上看完全不相干。
所以,反对派的说法站不住脚。
其次,你还可以借力打力,按照他们的思
维模式举出一个明显荒谬的例子:“啊,
如果按照您的这种说法,那么大家使用信
用卡也是一件相当恐怖的事情咯?用信用
卡买东西会让你过度透支,付不起账单;
因为你付不起账单,银行会没收你的车。
因为汽车被没收了,你就没法专心工作,
然后会被老板开除。最后,你还会失去你
的家庭、你的考婆,因为你没办法再养家
糊口啊。“这么一来,估计在场的所有人
都会感到啼笑皆非,对方制造恐慌的意图
也就土崩瓦解了。
接下来你将要面对的第二种抨击手法是,
无限拖延。
对于反对派来说,无限拖延是最简单好用
的一种手法。为什么呢?我不需要说你这
件事不能干,但我会说,你做这件事还不
是时候。所以,要做这件事可以啊,但别
着急,你得等一等,等到下半年,下半年
不行,那就再过两个月。两个月都等不
及?那我们这次参会的人不齐,至少得等
到下次人齐了,大家再讨论下,对吧?其
实你懂的,等下次,他公务员可以培训吗又会找到其他的理
由。反复来上这么几次,人们就会对你的
计划感到麻木了,而你会错过关键的时间
节点,干事情的劲头也被消磨殆尽。
无限拖延的理由通常有这么三类。首先他
们会说你的问题不重要。这时候你要能证
明问题的紧迫性,让人们意识到改变是一
件势在必行、迫在眉睫的事情,拖下去只
会让局面变得更糟糕。在故事中,汉克先
生请了一个当地的孩子来现身说法。因为
家里不够富裕,这个孩子每天放学之后都
要做很长时间的兼职,仍然凑不够买一台
计算机的钱。如果图书馆不来解决这个问
题,当地有很多像他这样的孩子都会因为
用不了计算机而落后于这个时代。这么一
来,反对派还能再说什么,这个问题不
要吗?
其次,他们会批评你的方案不深入。这时
候你要提防他们采用“攻击稻草人“的方
式。什么叫攻击稻草人的方式呢?就是你
的方案本来很完善,但对方会故意简化,
忽略其中的重点,只用三言两语来做一个
片面概括,然后再说你的方案太简单。比
如说,有人会讲:“你这个计划,充其量
不过是要买来几台计算机摆在桌子上而
已,这么一个简单的做法真能有什么用
吗?“事实上他们指责的根本就不是你的
方栾,而是他们随意捏造出来的,一个公务员可以培训吗粗
糙的稻草人。这个稻草人显然到处都是破
绽,经不住什么攻击,但这会让不明真相
的第三方产生一种错觉,认为你真正的方
栾也是这么不靠谱。所以,你要能指出稻
草人的假象,你可以说:“您讲得没错,
单纯买来计算机摆在桌上,确实是没办法
解决问题,但那也并不是我们的提议啊。
我们的提议是什么呢?我们真正的提议是
要把新的运行机制、服务标准和许多员工
的共同努力结合起来,这样才能让计算机
发挥最大的效用。
除了攻击你的问题不重要、方案不深入,
他们还可能会拿“条件不成熟“来作为无
限拖延的理由:“我承认你要解决的问题
很重要、你的方案也不错,但很可惜,你
的方案不太适合咱们这儿。因为咱们这儿
情况不一样啊,没有足够的预算啊,或者
因为咱们缺少这方面的经验,而且其他工
作太多,时间太紧…...“这些理由背后的
逻辑只有一条,那就是“条件不完美,所
以不行动“。这时候考验的是你系统思考
的能力。他跟你讲做这件事有困难,你要
强调这件事做成会很有价值。他跟你讲咱
们这儿情况跟其他组织不一样,你要能指
出来其实还有很多方面是一样的。他跟你
讲咱们不具备什么条件所以行不通,你要
能举出来咱们已经具备了什公务员可以培训吗么条件,而且
还有什么什么条件我们已经在筹备中,或
者有了针对性的措施。你要能在多个视角
中自由切换,引导人们看到那些积极的方
面。这种看似简单的视角切换,能让你在
回应抨击时始终把握主动,你不会被对方
带跑话题,转移了讨论的焦点。
接下来第三种你要面对的抨击手法,是混
潭视听。
反对派在讨论的时候,会故意讲一些貌似
很深奥、很复杂的道理,让人听得云山雾
罩,搞不清你的计划到底是咋回事。这对
于反对派来说没有任何损失。而作为变革
的推动者,你要能用通俗易懂的方式赶紧
做出澄清,别让反对派搞乱了大家的思
路。
比如,反对派有可能把你的计划总结为一
个“先有鸡还是先有蛋“的问题,理由
是,这个计划包含了A、B两个部分,只要
不做B部分,A就没法做,反过来也是一
样。他们由此得出结论,说你这个计划行
不通。这个逻辑乍一听那是很有道理啊
一一到底是先有A,还是先有B呢?好像走
哪边都不行,反对派让你的计划陷入了一
个座假的左右为难的境地。事实上,你可
以这么解释A和B的关系:“我们不是单单
着手做一件事,等完成了再去做其他的,
不是。我们的做法是两件事同时推进,做
一点A,这时候B就能前进一步公务员可以培训吗,等B前进
之后,A又可以做得更多。“
这么说有点抽象,咱们找个例子。你看
啊,哈佛大学的教授要想在学校新开设一
门课程,就会面临这种局面。因为只有足
够的学生选修这门课,这门课学校才允许
开,但问题是不开课,你就不在选修的目
录上,又怎么知道有多少人愿意报名呢?
是不是听起来像是陷入了“先有鸡还是先
有蛋“的局面?但其实是有办法的。你可
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有蛋“的局面?但其实是有办法的。你可
以先开小型的研讨会,根据研讨会上学生
的反馈积累经验,把研讨的质量做得更扎
实。多开几次,吸引更多的学生参与进
来。到后来呢?研讨会的规模大到一定程
度,你就有足够的理由找学校申请,把研
讨会升格为正式的课程。这就是把AB两个
部分轮流推进的方式。
还有一种和上边这个有点类似的说辞
是;“你的计划中提到了,要购买的那种
设备非常便宜,后来又说这种设备需要十
分耐用。从道理上来说,耐用的东西一定
会花更多钱。那到底是非常便宜呢还是十
分耐用呢?你不可能两样都占了吧!“反
对派使用了一些极端的、夸张的语言,让
人觉得你的计划不合理。事实上你并没有公务员可以培训吗
要用很少的一点钱去买一个高端产品。你
可以说;“我理解您的意思,不过我们并
没有说过这种设备既要非常便宜又要十分
耐用,我们说的只是它的价格需要在我们
可以接受的范围内,同时设备质量还可以
达到行业的平均水平。而这两种要求显然
是可以同时满足的。“
举个例子,在制造业领域,日本人生产的
很多产品就是既有价格优势,质量也很可
靠。谈到日本人在这方面的本事,著名的
管理学家戴明在其中扮演了关键角色。有
意思的是,这位戴明其实是个美国人。他
提出了一套理论,认为降低成本和提升质
量这两者是可以兼得的,可惜这在美国本
土根本得不到认可。当时第二次世界大战
刚刚结束,美国企业形势一片大好,对产
品质量才没有啸兴趣,一心就愚着降低成
本,因为他们傲慢地认为“高质量一定伴
随着高成本“,对戴明的理论喃之以鼻。
所以戴明在美国郁郁不得志,也没什么名
气。后来日本人听说了这事,赶紧把戴明
请过去,戴明的理论就此在日本遍地开
花。以他的理论为基础,丰田汽车等一大
批日本企业开始崛起,席卷了包括美国在
内的全球市场。不可思议的是,直到戴明
八十岁的时候,美国政府才发现日本企业
的幕后军师竟然是一个美国人,公务员可以培训吗而此时美
国制造业已经在生产理念上落后了三十
年。所以,你要告诉人们,别被反对派的
极端描述所迷惑,你的计划是跳出了两种
极端之外的更好的选择。
前面讲的这三种手法,反对派针对的都是
你提出的变革计划。此外,他们还可能会
把枪口直接瞄准你本人。这就是你作为变
革推动者不得不面对的第四种手法一一人
身攻击。一说到人身攻击,你可能想到的
是“道德败坏““生活混乱“这些词儿。
这类人身攻击由于太露骨,上不了台面,
其实被拿来用在公开讨论的场合反而比较
少。反对派喜欢用一些更隐蔽的方式。
在故事部分,有人提出了这样的质疑
说:“图书馆的传统是为读者提供最好的
图书,而你这个计划里只有计算机,跟书
半毛钱关系都没有,这完全背叛了图书馆
长公务员可以培训吗期以来的价值观。“还有一种说法
是:“你说图书馆不该没有计算机,这不
是在指责图书馆的员工们没有早点解决这
个问题吗?你这是对他们辛勤劳动的侮
辱。“你看,这类人身攻击的角度是故意
歪曲你做事的动机,以此来诱发人们的不
满和怀疑。如果你做不出有效的回应,受
影响的可能不只是这一个计划,而是未来
很长时间人们对你的信任。
有效回应人身攻击的难点在于,反对派的
说辞很容易让你无法忍受他们的嘴脸,忍
不公务员可以培训吗住用嘲讽或者愤怒的方式悖回去。或
者,你也想用人身攻击的手法来对付他
们。这都是错误的做法。你可能会想对方
也在这么做,我怎么就不行呢?这就是你
们双方所处的位置不同。你是为了成事,
而他们是为了坏事。你是在创造价值,而
他们是在捣乱、搞破坏。如果你把自己降
到跟他们同样的层次上,人们会觉得你似
乎并不具备把事情做成的能力和胸怀。当
你以暴制暴、以牙还牙的时候,大家甚至
可能反过来会同情那些抨击你的人。所
以,回应人身攻击首先要保持风度,这样
你才会在人们的心中占领道德的制高点。
其次,你要表达你对第三方的重视和诚
意。故事当中,汉克先生是这么说
的:“如果我们让各位感觉到有任何指责
图书馆工作的意思,我们愿意道歉。这不
是我们的本意。事实上,我们的计划只
为了给图书馆员工配备必要的工作环境。
他们在现有的条件下已经做得足够好了。
而如果有了计算机的帮助,他们的辛勤劳
动将会产生更大的价值,读者也会享受到
更棒的服务。
在表达了诚意之后呢,你还可以搬出一些
有影响力的权威人士来为你站台。同样要
举出汉克的回应:“我们之前和图书馆馆
长爱丽丝女士讨论过,她非常欣赏我们的
计划。因为这个计划不仅不是对传统的背
叛,而且恰恰坚持了传统的价值观。图书
馆的价值观不是要买多少书,买书只是手
段;图书馆真正的公务员可以培训吗价值观是帮助人们提升
文化水平,而配备计算机可以帮助图书馆
在这方面走得更远。“这就是对人身攻击
手法的巧妙回应。
总结
E
好,我们总结一下这本书的内容:
这本书从战略和战术两个层面为我们拆解
了一次嬗得认同的完整过程。在战略层
面,你作为变革的推动者,应当在构思计
划的同时就做好和反对派交锋的思想准
备。在你的眼中,他们不是你要说服的对
象,也不是阻碍变革的敌人,而是你的搭
档、你的共谋。反对派帮助你吸引了第三
方的关注,你们双方按照剧本各司其职,
演一出精彩的对手戏。当反对派发起抨
击、提出质疑,你要用简洁有力的方式做
出回应,把这次变革的方方面面展示给第
三方,消除大家心中的疑虑。
在战术层面,你需要小心反对派的四种抨
击手法。当反对派企图制造恐慌,你要点
破他多米诺思维模式的荒谬之处。当反对
派企图无限拖延,你要在问题上增强人们
的紧迫感,在方案上防范稻草人式的攻
击,在条件上引导人们看到积极的方面。
如果反对派混潢视听,那你要清除障碍,
破解对方制造的虚假两难的困境,从而嬗
得人们思想上的理解。如果反对派人身攻
击,你要保持风度,表达诚意,借助权
威,从而嬗得人们情感上的支持。
这本书也让我们看到,一个变革推动者要
改变现状从来都不是件容易事。建议你把
这本书作为一个手册,在每次公开讨论公务员可以培训吗前
翻一翻。它会帮助你在面对抨击时拔荆斩
棘,嬗得这场围绕着认同的战争。
撰稿、讲述:广行
脑图:摩西脑图工作室
