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《这就是OKR》|唐帅
解读
。f这就是OKR)|唐帅解读,
关于作者
本书作者约翰.杜尔是硅谷的一位传奇风
险投资人,被称为“风险投资界的迈克尔
*乔丹“。他目前是风险投资公司凯鹏华
盈的合伙人、董事长,也是包括谷歌和亚
马逊在内的很多公司的早期投资者和董
会成员。他还曾在美国奥巴马政府期间,
担任白宫就业和竞争力委员会成员,在美
国政商两界都具有巨大的影响力。
关于本书
杜尔自己多年来使用OKR,还在不同规模
和性质的企业和组织中推广OKR。他在本
书里介绍了如何使用OKR,实现增长。他
还邀请包括比尔.盖茨等在内的OKR的实
践者,以第一人称的方式,讲述自己使用
OKR的故事,通过生动的案例,展示OKR
的魔力。
核心内容
OKR,指的是“目标和关键结果“。这是
一种目标和绩效管理方式,更是一种内部
沟通机制。在实跋OKR的过程中,必须和
CFR结合起来,以季度为周期,开启OKR
的循环。随着员工对OKR的理解不断加
深,OKR的作用也会逐淀显示出来。OKR
的适用范围很广,不仅可以应用在组织
中,也可以用在自我成长领域。
5途鱼武
要理鱼志
抓公务员培训就是抓党的思想领导名词解释加OKR=ObjectivesandKeyResults(目标与关健结果)本书作者学′凄J鳙羲'希土'F{玟沥探希挂荣1美国政商两界有巨大影咨力
好目标好结根
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4可以衡量
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OKR配奎一*FR=conversation)(Feedback)(Recognition)对话一国绎季度0KR进行充分沟通一*达成关识C反馈一^不断追踪和确认0KR的进展情冯
识别一^评价一柏度0KR完成情况一>打分『R
OKR是一种厚景管理法,让体的目标不会信离方向,取得实实在在的进步。回8每天听本书
英4天十川时摘倩本书
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刑百
你好,欢迎每天听本书。今天为你解读的
这本书叫作《这就是OKR》。OKR,就是
ObjectivesandKeyResults的缩写,直
接翻译过来,就是“目标与关键结果“的
意思。这是一个目标管理和绩效考核的工
具。
一说到绩效考核,你可能马上就会愚起
KPl,也就是关键绩效指标。这两个工具的
区别在哪儿呢?最直接的区别公务员面试培训就是传销是,KPI有明
确的考核指标,跟奖金激励挂钩,但是
OKR更侧重目标管理,跟升职加薪没有直
接关系。KPI是一种压力管理方法,能让你
为了完成考核指标而埋头工作,但你有可
能只顾得上完成指标,而不管实际效果。
OKR则是一种愿景管理方法,让你工作时
不会偏离方向,取得实实在在的进步。
OKR现在是一个非常热门的管理话题,这
本书要讲的,就是如何使用这个工具。
咱们先设想一下,如果你是一位投资人,
在1999年的秋天,你刚给一家初创公司投
资了1200万美元,占了12%的股份,拿到
了一个董事会的席位。如果一切顺利,这
家公司应该能达到10亿美元市值,你的投
资将增值到1.2亿美元。带着这样的念头,
你去问公司的两位创始人怎么看。结果一
位创始人告诉你,他们的目标是100亿美
元,而且这100亿美元不是市值,而是营
业收入。这意味着这家公司的市值要达到
1000亿美元,这比你的想法还要高出将近
一百倍。
听到这,你会是什么感觉?这就是本书的
作者约翰杜尔,当年与谷歌的两位创始
人佩奇和布林见面的真实场景。杜尔是硅
谷的一位传奇风险投资人,被称为“风险
投资界的迈克尔。乔丹“,他目前是风险抓公务员培训就是抓党的思想领导
投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长,也
是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早
期投资者和董事会成员。他还曾在美国奥
巴马政府期间,担任白宫就业和竞争力委
员会成员,在美国政商两界都具有巨大的
影响力。
然而,杜尔听了佩奇和布林的想法也有点
吃惊。杜尔知道,这两个人有技术、有野
心、也有创业劲头,但就是缺乏管理经
验。于是,杜尔把OKR这种管理方法介绍
到了谷歌公司。
从谷歌的两位创始人佩奇和布林开始,到
谷歌的每一名员工,都会以季度为单位,
不断公布和校准公司和个人层面的OKR,
这一习惯一直延续至今,从未中断。在谷
歌工作的每一个人,都会自觉地把自己的
OKR放在自己的网页上,所有人都能看
到。如果你的网页是空白的,你自己都会
不好意思。就是这样有点阴差阳错,在谷
歌公司从一家“独角兽“发展成为互联网
行业“巨无霸“的过程中,OKR成为了重
要的推手。
为什么杜尔对OKR非常熟悉呢?OKR是英
特尔的传奇CEO安迪.格鲁夫最早创建
的。1970年代,杜尔在英特尔公司工作的
时候,就从格鲁夫那里学会了OKR。杜尔
不但在工作中一直使用OKR,还把这个工
具介绍给他投资的公司。他在这本书公务员面试培训就是传销里,
也介绍了大量使用OKR取得优异成果的案
例。
接下来,我将分两部分来给你解读这本
书,第一部分,我们来详细介绍OKR这个
工具。第二部分我们来介绍,OKR该怎么
使用。
$一部分
首先咱们来说第一部分,OKR是什么?刚
才我们介绍过,OKR这三个字母,代表
了“目标和关键结果“。目标,就是你愚
要达成什么,也就是解决“是什么“的问
题,它是方向。关键结果,则是你要如何
达成目标,也就是解决“怎样做“的问
题,它是衡量指标。我们分别来看这两个
关键词。
咱们先说目标。设定目标并不是一个难
事,每个组织、每个人都有自己的目标。
但是,设定一个正确的目标,却并不容
易。在回答“是什么“这个问题之前,你
还要先确定,为什么要设立这个目标,要
找到目标的“意义感“。很多企业会把达
到一定的销售额或者利润作为目标,但一
个数字是无法真正起到激励作用的。
而目标一旦有了意义,整个团队都会一往
无前。杜尔投资的一家公司,就给他留下
了深刻的印象。这是一家用大数据的方
式,为所服务的客户管理员工健康信息的
公司。这家公司的创始人吉妮曾在谷歌医
疗工作。吉妮曾经全力以赴地做了一件在
经济上意义不大的公务员面试培训就是传销事情。当时公司只有15
个人,手头还有很多其他工作,她依然拿
下了美国联邦医疗保障计划项目,并克服
诸多困难;在一年内完成了这个项目。一
开始杜尔也并不理解,后来他才知道吉妮
为什么要这样做。吉妮9岁的时候,一家人
去迪士尼乐园玩。但她的弟弟却发作了癫
痫,家人手忙脚乱。吉妮一家都是韩国移
民,父母英语不好,吉妮必须帮家人申请
公共医疗补助。如果失败,不仅她弟弟的
病无法医治,他们全家也会破产。吉妮挺
了过来,但她不希望再有人遇到类似的情
况。所以,美国联邦医疗保障计划项目,
对于吉妮而言,就是她为低收入人口医疗
保障计划做出的贡献。
想清楚一个具有说服力的“为什么“,目
标的设定才会有使命感。目标不能只是某
一句话、某个数字或某个奖项,作者心中
的好目标,至少要满足三个条件:首先,
这个目标必须是重要而具体的;其次,这
个目标必须是行动导向的;第三,这个目
标必须是鼓舞人心的。
举一个公益组织的例子。爱尔兰摇滚乐队
U2乐队的主唱博诺就对这三个标准很有心
得。博诺创建了一个公益组织,初衷是跟
全球的贫困问题和疾病问题奋战。但你一
听也能发现,这只能算是一个宏大的愿
景,不是目标。目标抓公务员培训就是抓党的思想领导必须是具体的,于是
博诺把目标设定为两个,一是替世界上最
贫困的国家解除债务,这是为了解决贫困
问题;二是让全球所有国家都能获得抗艾
湘病的药物,这是为了解决疾病问题。这
两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而
且,因为有了国家债务、抗艾激病这两个
具体抓手,又给具体的行动指明了方向。
当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到
患者手中时,这些反馈,又能对工作人员
起到激励作用。在这两个目标的引领下,
博诺的公益组织影响力越来越大,包括奥
巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣
传。
有了“为什么“和“是什么“,接下来咱
们该说说“怎样做“,也就是关键结果的
问题了。
杜尔也给出了一个好的关键结果的标准:
首先这个关键结果必须是明确的,不能含
糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确
的完成时间。三是这个关键结果既要有挑
战性,也要务实,应该是属于必须蹦一下
才能实现的结果。四是这个关键结果必须
是可以衡量的,也就是说,是完成了,还
是没完成,有一个明确的标准,不能有中
间的模糊地带。最后这个关键结果必须是
可被事后验证的。
咱们来举个例子分别说说。2008年,现在
一et人nn人
7:17心及兔公务员面试培训就是传销l宣CD
上G“山
咱们来举个例子分别说说。2008年,现在
的谷歌公司总裁皮查伊,当时还在负责谷
歌工具栏的开发。他接到了一个项目,目
标是做出世界上最好的网络浏览器。要实
现这个目标,需要将什么作为关键结果
呢。是浏览器的下载量么?是浏览器的好
评数量么?是浏览器的使用时长么?皮查
伊和团队讨论了很多天,最终确定了一个
关键结果:浏览器的使用人数。因为他们
相信,用户自己会判断哪个浏览器更好
用。
2008年当年,皮查伊将关键结果定为:在
一年的时间里,让浏览器的使用人数达到
2000万。这个关键结果非常明确,完成时
限是一年,非常具有挑战性,但是凭借谷
歌搜索以及其他产品当时聚集的1.47亿的
访问量,也并不是不可能实现。2000万这
个数字,就是衡量标准,在一年之后,可
以非常容易地进行验证,关键结果是达成
了还是没达成。因此,这就是一个好的关
键结果。而后来的故事,你可能已经知道
了,谷歌推出的Chrome浏览器,现在已经
是全世界使用人数最多的浏览器,全球市
场份额超过60%,远远超过了Windows系
统自带的IE浏览器。
了解了目标和关键结果,接下来我们再来
说说OKR公务员面试培训就是传销能发挥什么作用。这里,杜尔把
使用OKR的企业看作是一个超级英雄,
OKR能够提供四种利器,第一种利器,是
让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二
种利器,是促进团队的协同。第三种利
器,是对责任进行追踪。第四种利器,是
挑战不可能。分别来解释一下。
第一种利器很好理解,设定OKR的过程,
会逼着你把最重要的几个目标挑出来,然
后专注在这些目标上。至于什么是最重要
的目标,每个人、每个组织所处的形势不
一样,判断标准也不一样。而且,还可以
通过缩短时间周期,提高目标的重要性。
举个例子。著名视频网站YouTube被谷歌
收购后,流量排到了世界第三位,这已经
是很厉害的成绩了。不过负责主页管理的
产品经理里克.克劳发现,只有很少一部
分用户会登录网站,大部分用户不登录,
而不登录就体验不到保存视频、订阅频道
这样的服务。这就意味着,YouTube的很
多重要功能没人用。为了解决这个问题,
克劳和他的团队设定了一个为期六个月的
OKR,要改善网站的登录体验。这个OKR
一路往上汇报到谷歌CEO拉里.佩奇那
里,佩奇觉得,这个目标很重要,并把它
提升到了公司层面。而且,佩奇缩短了这
个OKR的抓公务员培训就是抓党的思想领导周期,从六个月缩短到了三个
月。抓公务员培训就是抓党的思想领导这下,全公司都开始重视用户登录这
个目标。克劳的团队遥到什么问题,也能
得到优先的支持。最后,这个团队成功地
实现了目标。
你看,设定OKR的过程,就是一个排序和
取舍的过程,那些最重要的事情会“浮出
水面“,帮你专注在最重要的事情上。
OKR提供的第二种利器,是促进团队协
同。因为OKR的沟通机制是透明的。设置
OKR的过程,是组织内部非常难得的一次
沟通机会。每个人制定好OKR之后,必须
全部公开,这也就让每个人都知道组织内
部的其他人,当下最关注的事情是什么。
比如作者杜尔自己,就会把自己的目标写
在纸上,贴在身边的白板上。别人路过他
的工位,都能一眼看到。
当所有人的目标都清晰可见的时候,沟通
成本就会大幅降低。美国有一款很火的健
身应用,叫MyFitnessPal,在拿到A轮投
资之后,这家公司就开始使用OKR。公司
的产品经理多,提的需求也多,但是工程
师团队面临着先做哪些需求、后做哪些需
求的问题。于是,这家公司之后的OKR会
议上,各个部门的负责人会把下一阶段的
需求先说出来,再一起商量如何协同,并
把讨论结果写到OKR中,随后公之于众。
OKR的作用就在于,每开一次这样的会
议,协同效果就能增进一些。
OKR提供的第三种
利器,是责任追踪。因
为关键结果具有明确性,很难糊弄过关。
我们举一个盖茨基金会的例子。慈善行为
的效果很难评判,盖茨基金会在2000年成
立的时候,就拥有200亿美元的真金白
银,而且按照它的运作机制,盖茨基金会
每年要花出去至少10亿美元。那怎么评价
这10亿美元的使用效果呢?盖茨基金会采
用了OKR。盖茨基金会的一个目标,是消
灭麦地那龙线虫病,这曾经是一种在非
很多国家肆虐的疾病。盖茨基金会采取了
循序渐进的方式,从最严重的地区开始,
每年设定新的关键结果,盯住一个数字,
就是发病人数。只要这个人数减少,就说
明工作是有效的。目前,这个疾病全球每
年发病人数已经从2000年的7500多例,
下降到2015年的22例,距离最终根除的目
标已经非常接近了。
OKR提供的第四种利器,是挑战不可能,
这指的是OKR会激励人不断向更高的结果
迈进。咱们还是说谷歌Chrome浏览器这个
例子。第一年,当时的负责人皮查伊和团
队设定的关键结果是七天活跃用户数达到
2000万。皮查伊心里清楚,达到这个关键
结抓公务员培训就是抓党的思想领导果很难,但是他也知道,不断挑战能力
极限也是很重要的。这一年,尽管Chrome
的网页加载速度比竞品高出10多倍,但结
果还是只完成了不到1000万。不过,收获
是,Chrome浏览器的市场份额达到了
3%,而且使用过Chrome的人都喜欢它,
这对增长产生了复合效应。于是,第二
年,皮查伊和团队将关键结果定为5000
万。你可能要说,前一年的2000万都没有
完成,这一年定为5000万,是不是有点草
率了?皮查伊不是这么想的。前一年的失
败,让他思考问题更深入。他想要传递给
团队的想法是,尽管我们没有达到目标,
但我们正在为突破这一障碍奠定基础,我
们需要解决一个非常基本的问题;为什么
让人们尝试使用新浏览器如此困难?皮查
伊开始转向电视营销,在电视上投放广
告。但那一年依然只完成了3700万。第三
年,皮查伊和团队将关键结果定到一个
亿。这促使皮查伊重新思考Chrome业务的
增长点。Chrome在这一年从只能在
Windows系统上使用,变成了可以在多个
操作系统上使用,从而扩大了用户群。而
且,他们还给那些休眠的用户发提醒,提
醒他们使用Chrome。到年底时,他们超额
完成了抓公务员培训就是抓党的思想领导既定的关键结果,七天活跃用户达
到了一亿一干一百万。
Chrome这个案例,体现了OKR催人奋进
的力量。它让你能够紧追关键结果,最终
会超出你的愚象。
了解了OKR的内涵和能提供的四种利器,
在设定OKR的过程中,依然会碰到很
多“坊“。作者在书中就给出了几条原
则,帮助咱们躲开这些“坑“,这几条原
则包括:一是不要自上而下地设定OKR;
二是要勇于失败,OKR不要与个人的绩效
挂钩;三是要始终保持耐心和决心。
咱们先看第一条原则,不要自上而下地设
定OKR。也就是说,不能从上到下地摊派
目标。
我们来看一个案例。假设有这么一支橄榄
球队,总经理的目标就是要为球队所有者
赚铬,因此他给自己设定两个关键结果,
一是嬗下“超级碍“,也就是美国职业橄
榄球大联盟的冠军;二是球队的主场上座
率要达到90%,这样才会创造更多的收
益。
总经理的OKR,分解到球队主教练,他的
目标就是夺得超级碍冠军,关键结果就会
包括每场比赛进攻上要拿下多少分数,而
防守上又不能让对手拿下多少分数等。之
后;再往下分解到进攻教练、防守教练,
直到分解到每一个球员。与此同时,市场
营销的负责人,则会把总经理的另一抓公务员培训就是抓党的思想领导个关
键结果,主场上座率达到909%,一一分解
到团队中去。
这样自上而下的方法,咱们在设定KPI的时
候,可能很熟悉,因为建立KPI指标,首先
就是要明确组织级KPl。接下来,各部门的
主管再进行分解,建立部门级KPIl。最后,
再进一步细分为个人KPl。虽然看上去很明
确,但是很容易变成搞摊派。
设定OKR,应该是自下而上的,前提是给
每一个人充分的自由。对于这支橄榄球队
来说,应该是从每一名队员开始,制订自
己的OKR。比如我是一名进攻球员,那我
的OKR不应该是进攻教练告诉我的,而应
该是自己主动去设定的。在设定的过程中
当然要考虑很多因索,包括我去年完成了
多少次得分、和队友的默契程度如何、球
队的战术选择等。当我把自己的OKR设定
好后,球队会再根据整体的需要,跟我沟
通,把我最终的OKR确定下来。因为这个
目标是我自己设定的,因此我会更有意愿
去完成它。而且前边我们还说过,OKR需
要公开,这样就能促成更多的合作,在组
织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联
系。这是一个形成集体共识的过程。
咱们再来看第二条原则,勇于失败,OKR
不要与个人的绩效挂钩。
OKR必须是具有挑抓公务员培训就是抓党的思想领导战性的,是用来把人们
带出舒适区的,因此要明确失败是不可邀
免的。比如在谷歌,就有两个OKR篮子,
一类是要达成的目标,必须在给定时间内
完成;一类是延展性的目标,失败率在
40%左右。谷歌公司设定的OKR,还跟职
务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI
另一个非常关键的区别,它不是用来给每
个人论功行赏的,而是用来给每个人确定
前进节奏的。只有这样,每个人才能没有
后顾之忧地去追求关键结果。
不过,尽管OKR只是一个指引,而不是一
个成绩。但由于有的人对自己会过于严
格,而有的人对自己又过于宽松,所以制
定之后,还需要团队领导来进行干预调
整。
最后一条原则是要始终保持耐心和决心。
使用OKR是一个过程,总是会有错误。所
以,OKR也不是一成不变的,可以灵活调
整。作者在推广OKR的过程中就发现,大
部分仓业要宝整圹未宝二判内次许宋OKR
7:17心及兔l宗CD
上G“山
整。作者在推广OKR的过程中就发现,大
部分企业要完整地走完三到四次设定OKR
的流程,才能真正上手。之后腾着使用次
数的增多,员工对OKR的理解也会逐步加
深。
以上就是第一部分的内容,OKR是一种目
标和绩公务员面试培训就是传销效管理工具,代表目标和关键结
果。目标是带有启发性的,就像远方的地
平线。而关键结果则要接地气,就像眼前
要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协
同、追踪、挑战不可能四种利器,在使用
OKR的时候,需要坚守三条原则,避开过
程里的坑。
第二部分
下面,我们进入本书第二部分的解读,如
何使用OKR。
在书中,作者给出了一个和OKR配套的机
制,也就是CFR,指的是对话
(“Conversation)c反“馈
(Feedback)、识别(Recognition)。
通过一起使用OKR和CFR,可以形成快速
的反馈循环,持续改进,不断优化企业的
组织结构和资源配置,帮助组织实现关键
结果,并最终实现目标。作者把这个过
程,称为绩效持续管理。
谷歌公司使用OKR,在硅谷是非常有名
的。咱们就以谷歌公司为栾例,看看怎么
把OKR和CFR结合在一起使用。
在谷歌公司,一个典型的OKR循环,是从
开年前4到6周,也公务员面试培训就是传销就是每年11月中旬或者
12月初开始的,这时要对整个公司一季度
和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬,
要确认整个公司一季度和全年的OKR,并
公布出来。新年到来后,团队就要开始
CFR的第一个步骤:对话,围绕一季度的
OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己
这一季度的目标,不过这个目标会被挑
战,直到达成共识,这个步骤大概有一周
的时间。第一周后,就要在全公司范围
内,公布每个人一季度的OKR。因为每个
人的OKR都会被公开,如果谁没有设定
OKR,全谷歌的人都知道,因此也不需要
谁催,你就会觉得不好意思,会主动去沟
通,把自己的OKR设定好。
在整个季度中,就要进行CFR的第二个步
骤:反馈,不断追踪和确认OKR的进展情
况。具体的反馈周期,会根据项目的情况
各有不同。有些处于关键节点的项目,甚
至需要每天都要反馈,研究第二天如何调
整。有些已经成熟的项目,可能一周才需
要反馈一次。
最后,到了3月下旬,就要根据OKR的完成
情况进行打分,也就是CFR的第三个步
骤:识别。也就是要评价这一个季度的
OKR完成情况。为了更好地完成识别这个
步骤,谷歌还设计了一套打分系统,这套
系统自动产生识别结果,不能人为干涉。
打分的区间是0-1分,并且采取类似交通信
号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区,就是基
本或者很好地完成了关键结果,下一步可
能要设定更有挑战性的目标了;0.公务员面试培训就是传销4-0.6分
属于黄灯区,虽然取得了进展,但没有能
够完成关键结果,下一个周期还需要更加
努力;0-0.3分属于红灯区,没有在完成关
键结果上,取得实质性的进步。如果已经
好几次都处于红灯区,很可能就要考虑这
个项目的可行性问题了。
在谷歌的OKR环境下,能完成70%,就被
认为是成功的。你不必将每一个OKR都变
成绿色,因为这也不能说明你的工作做得
非常出色,只能说明你的关键结果设定得
太低了。OKR不是让你获得满足感的,而
是要让你有驱动力的。如果你小富即安,
不去追求更大的成功,也不是谷歌需要的
人才。
咱们还是回到Chrome的例子。第一年的关
键结果是使用人数达到2000万,实际达成
了1000万,得分是0.5分,属于黄灯区,
所以这个项目依然有继续推进下去的可
能。当时的负责人皮查伊和团队也在不断
通过对话和反馈,寻找解决方案。第二年
的关键结果是使用人数达到5000万,结果
是实际达成3700万,得分是0.7分,这已
经进入绿灯区了,说明工作已经开始逐渐
进入正轨。所以在下一年,皮查伊和团队
才有信心把关键结果定为使用人数一个
亿,并使用了前所未有的推广力度,配合
产品稳抓公务员培训就是抓党的思想领导定性和用户体验的提升。最终的结
果是超额完成,得分超过了1分,Chrome
浏览器也完成了“起飞“的过程。
刚才我们说过,谷歌会把目标放在两个篮
子里,一个篮子里放那些完成可能性比较
大的目标,一个篮子里放那些天马行空、
异愚天开的目标。所以,如果第二个篮子
里的任务被打了低分,进入红色区域,一
定程度上讲,也是正常的。这第二个篮子
存在的意义,就是让人永不满足,继续向
新的目标发起挑战。
当CFR的一个循环结束之后,新的循环马
上就开始了,可以说是无缝衔接。全公司
就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴,
开启新一轮的对话步骤。这时,可以增加
之前没有设定的目标,但是不能删除已有
的、但是已经不打算去完成的目标,即便
这些目标已经过时、或者已经没有意义
了,依然要留在那里。这些被放弃的目
标,忠实地记录着使用OKR过程中出现的
偏差,这对于未来更好地使用OKR,也是
非常珍贵的一笔财富。
好,以上就是第二部分的内容。这一部
分,我们介绍了为了更好地让OKR落地,
作者还提供了CFR,也就是对话、反馈、
识别的一套机制。把OKR和CFR结合起
来,企业才能持续实现绩效持续管理。
总结
E抓公务员培训就是抓党的思想领导
最后,我们再来回顾一下本书的主要内
容。OKR,是目标和关键结果的意思,这
是一种目标和绩效管理方式,更是一种内
部沟通机制。目标就是你想要达成什么,
也就是解决“是什么“的问题。关键结果
则是你要如何达成目标,解决“怎么
做“的问题。但是,在设定目标和关键结
果之前,一定要想清楚“为什么“的问
题。在实跋OKR的过程中,必须和CFR结
合起来,以季度为周期,开启OKR的循
环。随着员工对OKR的理解不断加深,
OKR的作用也会逐渐显示出来。
杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀“,适
用范围很广。对于一家初创企业而言,
OKR帮助企业利用并专注于有限的资源;
对于在扩张阶段的企业,OKR可以促进企
业整合新的资源;对于一家大型公司,
OKR则可以确保员工与企业的使命、价值
观保持一致。但是,OKR是一种工具,而
不是一种武器。OKR不是神奇的解决方
案,无法取代强而有力的企业文化,也无
法产生强大的领导力。
OKR不仅可以应用在组织中,也可以用在
自我成长领域。吴军老师就曾在专栏《硅
谷来信》中详细介绍过,他是怎么给2017
年第一季度设定OKR的,后来又对自己的
OKR评估打分。推荐抓公务员培训就是抓党的思想领导你在“得到“App内
搜索关键词OKR,收听这些内容。
撰稿:唐帅
脑公务员面试培训就是传销图:摩西脑图工作室
转述:成亚
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