《华为团队工作法》徐玲
解读
。《华为团队工作法》|徐玲解..罚
关于作者
吴建国,1996年入职华为,曾任华为人力资
源副总裁,是构建华为人才管理体系的核心
成员。后来吴建国离开华为,但仍然专注于
人力资源领域的管理咨询服务,兼任马云创
办的湖畔大学特聘教授。
关于本书
本书中,吴建国把华为的人才管理之道总结
为三个核心动作,并通过大量真实的场景化
案例,给出了每个动作的技术要领及避坑指
南,具有很强的实用性。
核心内容
一、怎样做好人才的精准选配?
二、怎样做好人才的加速成长?
三、怎样做好人才的有效激励?
贷和关键能力要求,评估候选人
门越龚主」【百J1呈~丈逛/二亭
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}观史以奋斗者为本
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裂半川时撂偎_本书5
前言
你好,欢迎每天听本书,我是徐玲。这期音
频为你公务员培训工作调研报告解读的是《华为团队工作法》。简单
说,这本书是以华为为例,来讲高质量管理
人才。这本书的作者叫吴建国,1996年入职
华为。熟悉华为的人都知道,正是在第二
年,也就是1997年,华为开启了长达17年的
持续管理变革,而人才管理变革又是重中之
。吴建国被任命为华为人力资源副总裁,
是构建华为人才管理体系的核心成员。后来
吴建国离开华为,但仍然专注于人力资源领
域的管理咨询服务,兼任马云创办的湖畔大
学特聘教授。
圆
在知识经济时代,很多企业家都在说,人才
是企业的核心竞争力。而任正非却说:“人
才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效
管理的能力,才是企业的核心竞争力“你
,这句话点出了问题的根本。很多企业不
是没有人才,而是人才来了之后你不会用,
不能把人才资源转化为强大的价值创造能
力,所谓用不好、长不快、调不动“;还有
的企业,始团队很有战斗力和凝聚力,
但走着走着人心就散了,或者组织就僵化
了,失去了持续进化的能力,这是最要命
5属
所以说,不是人才,而是对人才的有效管
理,才是企业的核心竞争力。但是,如何才
能有效管理人才,这又是一个大问题,很多
企业家都感到头疼。大把大把的钱投公务员培训工作亮点进去挖
人才、做培训、搞激励,但这些动作的效果
到底好不好、投资回报率高不高,是一笔粒
涂账。当然,这跟人力资本的高度复杂性有
关,也确实没有一劳永逸的解决办法,好的
人才管理一定是个动态优化的过程。
吴建国说,这些年他做人力资源的管理咨询
服务,就好像是医生在门诊部看病,结果来
问诊的病人实在是太多了,几乎每个企业都
在人才管理方面踩过大大小小的坑,而作
为“医生“他只能挂一漏万。于是,吴建国决
定把他在人才管理方面总结出的方法论写
F来,让更多的企业家了解到,标杆企业
前是怎么做的,自家还有哪些改进的空间。
听完本期音频,你也可以对号入座,看看自
己的公司在哪些方面“躺枪了“。
本书中,吴建国把华为的人才管理之道总结
为三个核心动作,一是精准选配,二是加速
成长,三是有效激励。这三点听起来好像是
考生常谈,但实践口你会友玑,处处都是
雷,想要做到位非常难,标杆企业和普通企
业的差距正是从这里拉开。下面,我就为你
详细讲解,如何才能把这三个核心动作做到
位,关键的技术要领是什么。
E
先来说人才的精准选配,其实就是搭团队
的过程。说起搭团队,我们一般关注的都
是“进人“,也就是怎样选公务员培训工作调研报告拔人才。这确实很
要,但我们往往忽略了另一面,就是“出
人“,也就是人才的退出机制。如果人才只
进不出,特别是管理层如果没有合理的流
动、淘汰、退出机制,那组织就一定会陷入
僵化。所以,要搭好团队,人才
的「出“和“进“同样
下面先来说“进“。
人人都知道,进人的原则就是要精准识别人
才,把合适的人放在合适的岗位上,实现能
力与岗位的匹配。这事儿看起来好像很容
易。很多老板也自认为,自己阅人无数,慧
眼识人不是问题。但吴建国提醒我们,这其
实是一种错觉。据美国管理协会调查,美国
企业的人岗匹配率只能达到50?%。通用电器
的传奇CEO杰克.韦尔奇说,自己花了30
年时间,才把人才甄别率从50%提高到
80?6。而目前中国企业的人才识别率,普遗
氏挂江芸,
那么,“识人“这件事到底难在哪里呢?其中
最关键的问题就是,招聘过程中,面试官很
容易落入“第一印象陷阱“。如果应聘者
始就获得了面试官的好感,那么在接下来的
谈话中,面试官就会主动去寻找证据来支撑
也最初的印象,从而感、形成误判。
这种情况在心理学上有个词,叫做“认知不
办调“。
在得到《宁向东的管理学课》中,宁向东老
币就专门给应公务员干部培训工作的意见建议聘者支了一招,怎样快速获得
史试官的好感?比如,面试的第一个环节一
舫都是自我介绍,那么你就可以去研究一
这家公司推祺的模范人物是谁,这个人
诊刀身上白含l]j吕[叉些口口贯是你也有的;或者最近这
家公司的大老板正在提倡什么东西,恰好也
是你身上具备的。这些东西就可以好好包装
下,放在自我介绍里去重点讲。如果你的
某句话恰好引起了面试官的共鸣,那么他就
非常容易落入“第一印象陷阶“。
那如果你是面试官,要如何避免出现这种情
况呢?宁向东老师说,他当面试官,就从来
不要求对方做自我介绍,而是直接审视能
力,以免自己被误导。
那华为是怎么做的呢?就是通过建立判断人
才能力的客观标准,来尽量减少面试官面试
时的主观性、随意性。具体来说,华为做了
三件事:第一,确定重点岗位的关键职责和
关键能力素质要求,然后根据能力要求来客
观评估候选人;第二,设计每个不同岗位的
史试问题,建立面试题库;第三,对公司所
有可能担当面试官的人员进行培训,考试通
过后持证上岗。经过专业培训的面试官,肯
定会对“第一印象陷阱“所有警惕。做完这三
个动作以后,华为的人才识别能力产生了质
的飞跃。
说的只是人才识别的一保密工作对公务员培训简讯个方
,也就是能力识别。能力够了,是不是就
合格了呢?还不够。中国人向来强调“德才
兼备“除了有才,还必须有德。而这恰恰是
很多公务员培训工作调研报告企业忽略的地方。很多人认为,在企业
谈道德,太虚了,而个人有没
有德“,面试时也很难看出来,所以干脆就
不考察这个方面了。这会带来很大的问题。
注意,这
其实,企业里的“德“不但不虚,而且非常
,其实就是企业文化和企业核心价值观。
一个人如果不认同企业文化和核心价值观,
那么他的能力越强,给企业带来的破坏性越
大。把这样的人招进来,就等于是给企业埋
下了一颗定时炸弹。我们都知道,华为在这
件事上吃过大亏。曾被任正非视如己出的天
才人物李一男,因价值观冲突离开公司,还
引发了长达6年的“父子“大战,搞得华为元
气大伤。
价值观这么重要,那么,在面试时到底能不
能有效识别呢?虽然未必精准,但还是可以
初步判断的。比如,华为的核心价值观就两
条,一是以客户为中心,二是以奋斗者为
本。要做到以客户为中心,那么前提就是这
个人必须有利他之心和同理心,善于站在别
人的角度去思考问题,而不是凡事以自我为
中心。那如何考察这一点呢?如果是删从大
学毕业的新人,那面试官可以问他:你如何
解决与父母之间的一次重大冲突?或者,你
如何从失恋中走出来?从应聘者的回答就可
以了解,他是更倾向从自己的角度还是从对
方的角度来思考问题。同样的道理,如果是
有工作经验的人,那面试官可以问他,有没
有遇到过客户提出不合理要求?他是怎么处
8怡
总之,在进人阶段识别人才时,需要从能力
和价值观两方面去考核,而且要以价值观为
E
说完了进“,我们再来谈「出“,吴建国说,
有的企业家喜欢在办公桌上摆个貔貅,据说
貔貅“只进不出“,象征着财源广进。但如果
人人才新陈优谢的角度呈人习好_仓业为
C“S口
从人才
好,如果“只进不出“那就坏了。华为当初在
河IBM
新陈代谢的角度看,人也好、企业也
放咨询的时候,
员工的总离职定是
低核心
问却告诉他们,错了!
5%。当时大家的反应是,必须要想办法降
骨干员工的离职率。而IBM的咨询顾
506的离职率是太倡
了而不
员工的
M
在高速
是太高了。国际领先企业中,知识型
离职率在10%~20?%的区间才是合理
成长的企业中,
最容易出现的问题,
就是初创期的元老们躺在功劳簿上吃老本,
占据高位、拿着高薪,却不能跟企业一起成
长、不
再为企公务员培训工作调研报告业创造价值。这时候怎么办
叭?如果直接“干掉“那未免有兔死狗烹的公务员培训工作调研报告
嫌疑;但如果让这些“大爷“们继续在公司混
子,那会极大地打击
本不在
【核心
心
团队的整体士气。这
个问题在华为也特别严重过,很多老员工的
收入大头是虚拟股权的分红,对工资奖金根
意,这就与华为
价值观冲突了。
“以奋斗者为本“的企
针对这种情况,华为对干部队伍建立了“能
上能下、能进能出“的动态管理机制。吴建
国说,这一点是华为人才管理的精髓,但也
是最难学的。所谓“能上能下“,就是干部既
可能升职,也可能降职,华为干部三起三
285
淦长
“七上八下“的
例子有很多。华为曾
一
经有
位高级副总裁,
颂怀技述十班肉硫,
口木
为犯了严重错误,被降职为项目经
理,成为当初自己下
屠的下属的下属,手
只有三个兵,吴建国自己在华为时,也曾
区做一线销售。当然,只
被“发配“到边远地
在
尿干得好,又有
新升职的机会。
管理团
很多退
队除了要“能上
出“建立干部退出机制。一说到退出,我们
能下“,还要“能进能
一般想到的就是裁员,其实除了裁员,还有
出的方式。在华为,采用这么几
种方式:一是
是前退休。这好理解,就是
给“老人“们一笔补偿款,让他们提前退休腾
出位子
顾问,让他们以专家顾
。二是转岗。就是把管理者转为公司
问身份为公司建言献
管理决策权。三是用辅业来分
元考。四是内部创业,公
策,但是没有
流。像华为就成立了一家做企业商旅的公
司,用来分流公司
司对离职员工的创业项目进行投资和扶持,
这对公司和员工来说是双嬗。国产手机
的经销商团队之所以那么厉害,就是
四为很多经销商就是
OPPO
OPPO前员工内部
创业来
好,总结一下:华为揩
既要
行能上
的,他们和OPPO之间形成了基于共
同价值观的长期利益共同体。
团队的动作要领是,
视「进“,也要注意出“,对人才要实
能下、能进能出的动态管理机制。
搭好团
队,实现了人岗
匹配,这只是人才管
理的第一步。随着企业的成长,员工的能力
标x
也必须跟着成长。或者
能力成长了,企业才能实现真正的成长。所
反过来说,只有员工
才管理的第二步,就是员工进来之
后,你怎么加速他的成长。
一说到能力提升,一般想到的就是花钱搞培
训,把员工送出去听课,或者把外面的老师
请过来
讲课。但是,这
样的员工培训,很难
达到预期效果。外部培训的内容和员工的实
际工洛阳公务员培训工作作不能索密结合,员工很难学以致用;
,员工觉得学非所用,就没有学习的
积极性
和主动性,只是应付差
*阡中沥
恰当的
比喻,如果企业只搞外部培i
,就好
挂是父母把教育子女的责任完全推给学校
和老师
F1会t
,左己不参与
,这显然是不行的。
实际上
,对员工
进行培
训,是整个公司
i
级管理
的重要职责,尤其是公司的一把
手,必须是人才培养的第一责任人。比如,
华为大
王执行
轮流担
学的校长就是f
正非,其他人只能担
副校长。华为的
所有高层领导,必须
任新员工培训的授课讲师;而华为的
所有中
资格和
高层管理者,都
必须获得企业培训师
教练资格,成为
己下属的教练员。
管理
者自己来培训员工、指导员工,最大
河沥
就是培训内容聚焦于实跋,围绕实际
工作场
景,探讨如何解
决工作中遇到的实际
问题。引用的案例也不
是那些和本企业八竿
22
战中遇
的哈佛商业案例“,而是企业在实
到的一个个真实案例。同时,还可以
做到训战结合“也就
巳一A
员工能
叫做“全真教“就
真教“,
是让员工在工作中边
冲锋、边练兵。训练的
最终目的,就是要让
上战场打胜仗。
围言口`:壹
悦怀跃冷圣
践中洛阳公务员培训工作去。
不但新
是金庸小说
真实,从实践中来,到实
华为把这种培训方法
的那个“全
员工要受培训,
比如吴
为后备
建国自己,当初
管理层也要受培训。
就作为中层干部,作
梯队人才,进入高层领导培养计划。
/U人仁〕]
掌握的
行两周的课堂学习,聚焦于高管需要
战略思维、政策把握等等;接着就进
入三个
国的
j的实战i
体做法是,由吴建
京领导担任培认
一的深
In
|教练,和他进行一对
度沟通,找出他
导上最需要改进的两
页技能。然后,教练会为吴建国制定一个详
的能
力提升方案,在三个月内集中突破,
练定
页能
期指导。三个月
吉,再来考核他这
明,这种全真
日_丨_矗
力有没有实际提
教“的培训方式非常有
教
两
实践证
效
5
,三个月之后,培训对象中有50%的人,
0
巳
的两项改进技能上都有显著提升。而
员工技能的提升又可以
裂转化为华为的
绩效提
以上说
升,培训的投资
司报率非常高。
的是华为的纵
口
]人才梯队的培养,也
就是从
外,华为还有
新员工到高管层的全员成长。除此之
个大杀器,就是横向岗位的
人才复制技术。想想看,如果你现在有20家
奶茶店,你想在两一
家,那你洛阳公务员培训工作该怎样在这么
100多个合格的店长呢
)实问题,在21世纪初,华为的全球业
为的真
F内把规模扩张到150
短的时间内,复制出
?这个问题其实是华
务只覆
盖到了20个国家,而公司战略决定在
5年内把业务拓
展到180个国家。要在这么
短的时间内,大批量复制开拓国际市场的关
键人才,也就是华为内部称为的“国家代
表“,该怎么办呢?
华为的
准化教
第一步
做法是,把个人
的成功经验提炼成标
材,并规模化推广。具体分三步走:
,在全球五大洲
国家代
口
表,把他们召
分别找出业绩最好的
总部,让他们分别列
L拓
叠的
海外市场的关键问题清单。把他们列
出的问题一对比,就发现其中有将近2/3是
叟的部分整理为8~9个关键问
x蛇
题,比如关税问题、建厂问题、劳工问题、
政府关系问题,等等。把这些问题摘明
了,
拓海外市场的
702%0~80%。
问题就基本解决]
第二步,把这8个关键问题变成8个培训主
题,分配给5位国家代表,每个人负责1~2个
主题的
培训开发,包括
编写教案、制造课件
和实际
登台教学。其间会有培训专家对这5
个国家
代表进行专业
导。第三步就是招募
学员进
行实战培训公务员培训工作调研报告,培
训结束、答辩通过的
员工,才可以被
上“战场“,实际
F式派驻海外。当这些人走
晟工作时,发现遇到的大
部分问
心中不
题已经提前做过沙盘预演,就能做到
慌,有条不紧地去解决问题。
华为就是通过这种方式,培养了数以百计的
张。这
国家代表,保障了华为海外业务的快速扩
种对成功经验的标准化、规模化复
制,尤其适合于横向的
、相同岗位的人才培
训,而|
昆比传统的师傅
带徒弟的方式要高效
得多,这是所有企业都可以借鉴的。
你看,通过这
纵一横
的人才培养体系,华
为实际
上掌握]高效的人才复制机制。
吴建
土国的话来说,华
氓网企
为培养人才的速度比
永丸子还快。这些年来,包括BAT在内的五
业不断用“三高
策略“,也就是“高薪
酬、高职位、高成长“,
光腾讯一家就拮走了华为几干名骨干员工。
但华为并没有出现人才枯竭,反而是世界级
来从华为拮人,其中
高效的
常清醒
人才复制机制。
有了人才复制机制,企业才能够摆脱对个别
天才式人物的极端依赖。对此,任正非有非
的认识。吴建国
的领军人才越来越多,这绝对要归功于这
刚进入华为时,任正
非的二
膀右臂是李一男和郑宝用。任正非对
吴建国说公务员干部培训工作的意见建议:“让你负责人力资源管理,就
希望在3~5年内,选拔
男、李二男、李三男;100个郑宝用、郑
并培养出来100个
和情月
、郑
兄用。“几年之后,李一男离开华为,
郑宝
患了脑癌要去美国治病。f
F非痛失
左膀右臂,而华为的战
船继续乘风破浪吴
建国
心。
时候才明白,当时任正非的良苦
好,总结一下,华为加速员工成长的动作要
领,就是建立一纵一横的人才培养体系。纵
是指纵向人才梯队培养,由各级管理者亲
担任教练员,采取“全真教“的培训方式,促
进各级员工成长;横是指个体成功经验的横
向推广,快速复制符合相同岗位需求的人
巴
师沥,林上限办晓许予
铃足劲
干活儿,能力和
,不代表他就一定会
动力不是一回事;而
一成长就很
明,员
有可能被拮走。这时
候,我们就要说到人才管理的第三个核心动
作,就是有效激励。有效激励能够把人的潜
能激发出来,并提高员工对企业的忠诚度。
一说起
激励,我们首先愚到的肯定是分钱。
网上传
给够,不是人才也能变成人才“正所谓“
闻任正非曾经说过一句话:“只要钱
赏之下必有勇夫“。真的是这样吗?很多企
业看到
华为舍得给员工发钱,也学着华为大
碗分金,结果不但没落公务员培训工作亮点好,还往往因为利益
分配不
均而导致员工怨声载道、团队离心离
德,所谓“打劫容易分赃难“。那到底是为什
么,华为分钱就能激发员工的奋斗精神,而
它分钱却往往只能带来利益纠纷呢?
别人学
河玖3
说,因为学华为
搞反了
。华为员工是因
的人,把激励的逻辑
为分钱多才艰苦奋斗
吗?不是
的。华为员工是因为先认同了华为
的使命
去奋斗
、愿景和价值观,被内在感召激励着
,而高薪激励只是辅助,是为了不让
奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。这
C“S口
奋斗者吃亏、让奋斗者没有
后顾之忧。这
样,大家的河
意力始终是有
E战役“本身,而
【
不技沥
\\\\\\\\
冯儿盘
、谁少
E
相反,如果是采用
“模式,给钱才上
战场,那么大家日
容易为分赃不均
这支队伍的战斗
力
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而起
育定是在钱上,很
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史对强敌时,
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所以,对员J
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路“的激励做到
定观的感召式激所
位了,这时
*口胡逊一
氓物质激励的效
果才能显
别是当一个企业
给不出高薪,这时
候你
览出来,否则很可
在初创
及
时洛阳公务员培训工作期
能适得其反。特
,没有品牌、也
人才
引人才、激吴
的方式就只能是使
命和愿景。
书里讲了一个当年
任
E非
j的故
召揽郑宝
。华为在1987年
F刚成立时
,就是一家贸易
公司,代理销{
于
当防设备和
5D
口了儿H
件。一次健然的机
1
会,华为做起了电话交换
机的生意,发现这个产品利润
高、市场大,
士技林
己搞
产。但f
F非找人研究了大
半年,没什么起
…氙′o
E
时的项
负责人、现
任华为轮值董事长郭才
宝用,超级聪明,
个同学叫郑
二口'_′
诉任正非,他有
如果他来主持
时郑宝
研发,肯定能搞定
,但是,E
刚刚
考入清华读博士,这时候愚让他放弃学业,
到
一家名不见经传的
民营小公司上
江,他如
J肯答应?
口
王正非听完以
后说,没关系,我们试一下。
后来任正非王
一上来,任
F非就给郑宝
J北京出差,专门去找郑宝
门
述了中国通信
P
设备市场“七
国市
真
[
场被七个发达
八制“的惨痛
。也就是,
同图
国
家的
产品所瓜分,这
正
产品相互之间
还不互联互通,给
户造成
了很大不便。然
七仔
意意和你心趣十一
F非说:“我来找你,就
性大
河
中
公务员培训工作亮点人能够用
7_I′_
己的产品,把
世界列强
赶出去。“郑宝
心
司忆说,他当时
_二_亡
热血沸腾,被深;
元厄
吴y煌
动。任正非又接
亮任
况:“你丈
0盟华为
命你为总工,负责整个企业的产品研
发。你的
技s
本薪酬也可以享受公司最高水
任正非这套“连环激励拳法“一打出来,硬是
把不可能变成
可能,郑宝
E
场就答应
00
盟华为,后来
j不到两年
时
口
出华为
间就j
日
主研发的
的人才
E行,
反了。
丁吴止
第一款产品。这个故事告诉我们
进行激励,
寻以物质激励做保障,步骤不能走
在做物质激励的时候,还有
定是保密工作对公务员培训简讯使命和愿
志
两点需要河
vo
先就是你的考核标)
值观一致。比如,很多企
要和企』
【文化和价
k都强调用户至
上,但在绩效考核
时
却只
人
注
短期利润,没
仝笠
有把客户体验、客户
指标
纳入考
E
核,结果就导致了百度魏则西
等恶性
e
件。再比
如
,有的
口
风车
、滴滴顺
队协
企业倡导
作精
R,但在绩效考核
时却只
团
视个人业
h
绩。这山
相互矛
E力
i造成了物质激励和使命激励
,二者不但不能形
消解,当然就起不到激励效果。
间的
相
成合力,而
除了要河
『意考核标;
与企业价值观的一致,
物质激所
注意的第
/
点,就是要管理员
的期望值。同样
笔奖
)蜇Z口7'
