《偏执乐观》|杨蕾解读
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。《偏执乐观》|杨蕾解读
关于作者
李思拓(RistoSillasmaa)是诺基亚公司现
任董事长。他在2008年加入诺基亚董事会,
2012年5月出f长。他带领诺基亚从
家每况愈下的手机公司,转型成为一家成功
的通信网络基础设施公司。在转型过程中,
他将诺基亚的终端设备及服务业务剥离给
微软,并收购了诺西通信和阿尔卡特-朗
讯,
关于本书
这本书是一个亲历者讲述的商业传奇。李思
拓在书中讲述了,诺基亚从袅落到转型这个
过程中不为人知的幕后故事。诺基亚的成功
转型,跟三笔巨额交易有非常大的关系。首
先,处在生死存亡阶段的诺基亚,做了第
笔关键交易,把手机业务卖给微软,这才活
了下来。第二,活了下来却没有心脏“业务
的诺基亚,通过第二笔关键交易,收购]
家通信行业的公司,重新校准了前进方向。
第三,换到新赛道的诺基亚,通过收购竞$
对手阿尔卡特-朗讯,让自己“咸鱼翻身“,
甜至趾身全球通信行业前三名。
核心内容
第一,生死存亡阶段,诺基亚是怎么活下来
的?
第二,卖掉心脏“业务的诺基亚,怎样找到
新的核心业务?
5、扬
吾二,坪
〖如何在通信行业“咤鱼翻身“公务员岗前培训感想?
222宇
李思拓接才成为诺基亚董事长
{认真评估可用资源并物尽其用,提升公司业绩和站事力|
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判断把西门子手上的脱份买过未,对诺基亚更有利
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口语基亚如何在通信行东5尸坤翻勋口用y
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租林十人B月、训承动五种不口的方朱
收购阿尔占特-朗讯的无线业务
整体收购阿尔卡特-朗讯
李思拓和诺基亚国队决定古线并行
五种方案缩减成了两种
读判开始没多久
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口“创业式领导力“是诺基亚促成交易成功的一个关键因素。
前言
你好,欢迎每天听本书,我是杨蕾。本期音
频为你解读的是《偏执乐观:诺基亚转型的
创业式领导力》。
这本书是一个亲历者讲述的商业传奇。这位
亲历者就是诺基亚的现f长,他的中文
名字是李思拓。李思拓经历了诺基亚的衰
落公务员岗前培训感想,更亲手带领诺基亚转型,他在书里讲述
了这个过程中不为人知的幕后故事。
提到诺基亚,你还有什么印象?除了是上一
个手机时代的经典代表,恐怕不少人会想到
的,都是这家巨头公司在以iPhone和安卓
为代表的智能手机时代轰然倒塌的时刻。不
过,很多人不知道的是,这个诺基亚从手机
赛道退出后,早已转战新赛道,现在已经是
排在全球通信行业前三名的一家成功企业
了。
从手机行业巨头转到通信行业新锐,诺基亚
的成功转型,跟三笔巨额交易有非常大的关
系,它们也是诺基亚转变过程中的三个关键
节点。李思拓在书里描述了这个过程:处在
生死存亡阶段的诺基亚,做了第一笔关键交
易,把手机业务卖给微软,这才活了下来。
不过,这相当于切除了公司的心脏“业务,
活了下来却没有“心脏“的诺基亚,正是通过
第二笔关键交易,收购了一家通信行业的公
司,重新校准了前进方向。然而,转换只是
一个开始,换到新赛道的诺基亚,必须解决
怎么站稳脚跟这个生死挑战,它通过收购韶
争对手阿尔卡特-朗讯,让自己“咸鱼翻
寺“甚至趾身全球通信行业前三名。这就
是诺基亚的第三笔关键交易。
t
带领诺基亚完成这三笔关键交易的人,就是
李思拓。回公务员岗前培训感想顾诺基亚的历程,他总结说,促
成这些交易成功的一个关键因素,就是他引
入到诺基亚的管理理念“创业式领导力“,也
就是说,管理者要把每个挑战、问题、坏消
息,都看作是进行自我学习和提高的机会。
而书名里的“偏执乐观“正是“创业式领导
力“的核心,李思拓的意思是说,如果你能
够偏执到,凡事都准备很多个准备方案,那
么就算遇到了最坏的情况,也能做到乐观地
应对。
接下来,我会用三个部分为你介绍,李思拓
的管理理念如何带领诺基亚成功转型,希望
这三笔关键交易背后的管理理念能够给你
带来启发。
我们先来了解一下这个商业传奇故事的主
李思拓。李思拓从小就对电脑痴迷,大学
时他创立了一家软件公司芬氏安全(F-
Secure),带领公司挺过了芬兰最严重的一
次经济危机,后来亲手把公司做到上市。正
是这段经历,让李思拓总结出了自己的管理
理念一一创业式领导力“。后来,他也是靠
着这套理念引入诺基亚,为这个困境中的巨
头指明了方向。
李思拓创立的这家公司是诺基亚的一个软
件合作商。2008年,李思拓受邀加入诺基亚
董事会,成为这家全球顶尖企业里最年轻的
会成员。
听上去,李思拓的事业顺风顺水。不过,在
他公务员岗前培训感想个人事业不断上升的同时,诺基亚公司的
表现却在不断下滑。李思拓加入诺基亚
会的四年后,也就是2012年,诺基亚的市值
已经缩水了90%以上。这个变化,我们可以
通过一个更直观的对比来感受一下。四年
前,也就是2008年,苹果公司和诺基亚的市
值差不多,都是多亿美元,但是四年
后,苹果市值已经接近6000亿美元,大概是
诺基亚的60借。
2012年6月,诺基亚的股价从2008年的28
美元,一路跌到了2.67元美元,正处在生死
存亡的关头。李思拓接手成为诺基亚
长,就是在这一年。用他的话说,诺基亚当
时“正滑向深渊,并用指尖挂在悬崖边上“。
我们来,李思拓当时接手的这个“烫
山芋“遇到了哪些麻烦。
第一个麻烦,就是在智能手机领域,诺基亚
被苹果和安卓这两大竞争阵营夹击得不得
动弹,已经濒临绝境。在硬件为王的时代,
手机公司比的是谁的硬件更好,诺基亚手机
不仅质量好,选择也多,一年能推出十几款
新手机,给不同手机定制不同的软件也不麻
烦。
但是,时代变了。在智能手机时代,手机的
景作系统变得,软件的优先级被成俘
也凸显出来。比如,手机操作系统要是升级
了,苹果给一款手机开发软件就够了,而诺公务员岗前培训感想
〖却不得不给几十款手机开发出重点功
能各不相同的软件。竞争对手在一条赛道上
不断加速创新,手机的使用体验远远超过诺
亚,诺基亚却在慢跑。结局当然很清楚:
消费者用脚投票,诺基亚手机销量逐年下
滑,盈利能力持续下降。
兵
第二个麻烦,是企业内部的挫败感。当诺
亚一路“滑向深渊“时,公司管理层需要面对
来自媒体和投资者的质疑和批评。员工们的
士气也很低落,时刻担心自己会不会被裁
员。这其实比利润下滑更可怕。
看上去,这个硬件时代的手机巨头正在濒临
心。身为新任董事长,李思拓在这个艰难
刻该怎么办呢?李思拓在书里说,那时候
也,当然会胆战心惊,但同时也积极乐
胆战心惊我们都能理解,积极乐观是从
L来的呢?这就要说到我们前面提过
“创业式领导力“了,李思拓的乐观是指,
认真评估自己可以用的资源,然后物尽
其用,提升公司的业绩和竞争力。这也是一
个学习的过程,管理者要把每一个挑战,每
一个问题以及每一个坏消息,都看作是进行
自我学习和提高的机会。
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寺辽弹问心团〔洋
5
李思拓说,这套管理理念的核心就是偏执地
让自己像乐观主义者那样身体力行,如果你
能够偏执到对任何事情都设愚出多个公务员岗前培训感想情景,
比如最好的情况、最坏的情况、以及介于两
者之间的情况,然后分别为这些情景准备出
应对方案,那么就算你遇到最坏的情况,也
能做到积极地应对。在我看来,李思拓所说
的偏执,就是即使面对绝境,也要保持判断
力和行动力。作为企业领导者,如果没有这
种偏执,任由绝望的情绪弥漫在整个企业,
那这个企业就真的没有翻盘的希望了。
口
到李思拓当时面临的局面,在他刚成为诺
基亚长不久,就遇到了一个关乎诺基亚
生死存亡的坏消息。就是在这样的背景下,
这位偏执乐观主义者带领诺基亚完成了与
傲软的关键交易,帮助诺基亚顽强地活了下
浩,
卜
2012年6月,微软宣布推出Surface平板电
脑,开始自己做硬件。这一下,诺基亚非常
担忧,为什么呢?因为就在一年前,诺基亚
刚刚决定放弃自己的软件系统,使用微软的
WindowsPhone手机操作系统,可以说是
把智能手机的未来全部押注在跟微软的合
作上了。但如果接下来微软自己进入硬件领
域,推出自己的智能手机,诺基亚就面临
随时被抛弃的可能。
口SR
随时被抛弃的可能。
怎么办呢?在李思拓的要求下,诺基亚管理
明开始使用情景规划的方法,谋划应对方
案。李思拓公务员岗前培训感想说,他和董事会不接受没有备选
方案的成熟计划,宁愿接受没那么成熟却有
备选方案的计划。只有这样,董事会才能跟
管理团队一起深入讨论大的方向性问题,郡
助他们发现各种情景的风险和回报。
李思拓带领诺基亚管理层设愚出了几种情
景,当时最有可能实现的情景,就是继续跟
微软合作。但李思拓和诺基亚管理层发现,
傲软毕竟是一家软件公司,不生产手机,如
果它想自己快速批量生产手机,收购显然是
最好的手段。站在这个角度,李思拓和诺
亚管理层再次积极筹划,设愚出了三种最可
能出现的情景:A计划,微软收购诺基亚;B
计划,微软收购诺基亚以外的其他手机
商;C计划,微软通过自主研发成为移动设
制造商。从这三个情景出发,当时的诺
〖迅速启动了相关的项目组,持续收集情报
和信息。
经过充分准备后,李思拓带领诺基亚开始跟
微软谈判,尽管谈判并不顺利,但遭遥了三
次失败。但在谈判中,诺基亚获得了更多明
确的信息,他们准备的方案里哪些最有可能
实现,也越来越清晰,比如微软明确表示放
弃自主研发手机,这说明C计划被推翻了。
而
拓
被
微软当时的CEO鲍尔默还告诉过李思
,微软不会收购别的手机厂商,B计划也
佳翻了。
公务员岗前培训感想最终,双方谈判成功,谈判结果是,微软用
54.4亿欧元现金收购诺基亚的手机业务以
及相关
的知识产权许可,其实,这个方案寺
就包含在李思拓他们始准备出来的众
多可行方案中。正是李思拓倡导的这种「偏
执乐观“,让有了事先充分准备的管理层能
够在遭遇三次谈判失败后,仍然积极地应对
着整个交易过程,提出微软方面不会拒绝的
方案,这也让诺基亚管理层看到了情景规划
的强大之处。
但是把自己的核心业务卖出去,今天看来,
真的是个好结果吗?李思拓说,这个结果对
于当时深处绝境的诺基亚来说,可以说简
像做梦一样,因为如果交易失败,诺基亚团
队就要“被迫继续经营一家苦苦挣扎以求生
存的企业“,换句话说,就是等死。
把核心业务成功卖出去,诺基亚活下来了,
但是这时的诺基亚就像一个“空心人“为什
么这么说?李思拓在书里有一个说法:诺
亚卖掉手机业务,相当于切除自己的“心
序“,并试图把它移植到另外一个宿主的身
上。要知道,从20世纪90年代初以来,诺
亚所有其他业务基本上都是以手机业务为
核心发展出来的。
怎么找到新“心脏“呢?李思拓开始带着诺
亚董事会和管理团队分析剩下的三块业务。
E
一块业务是HERE地公务员岗前培训感想图业务,它是当时行
佳一能够提供高品质数字化地图的供
占据了车载仪表导航系统市场90%的
,如果把它当成核心业务,诺基亚在数
也图行业会很有优势。
二块业务是诺基亚的高端技术部门,它是
诺基亚研发项目的大本营,当时拥有大约3
万项专利,别的公司要给诺基亚支付费用才
能使用这些专利。如果把它当成核心业务,
诺基亚就不用愁营收了,仅仅2012年,这个
业务就带来了大约5亿美元的收入。
第三块业务,是大多数情况都处在亏损状态
的诺西通信,这是一家提供移动宽带技术和
相关服务的公司,它所在的行业充满了激烈
的竞争。跟行业巨头爱立信相比,诺西通信
的成本很高,人员也多;跟另一个巨头华为
相比,诺西通信的设备价格没有华为的低。
不受重视的诺西通信被诺基亚前fE吊
看成是“企业的弃婴“。
经过深入讨论,出人意料的是,最后的结果
寇然是诺西通信成为诺基亚的核心业务,也
就是新的心脏“,其他两个业务仍然保持独
立公务员岗前培训感想运营。
马
“企业的弃婴“为什么能成为新的“心脏“?这
依然跟李思拓推祺的“偏执乐观“应对和情
景规划有关。
我们先来简单了解下诺西通信。它的全称是
诺基亚西门子通信公司,由诺基亚和西门子
合资成立,独立运作。早前的诺西通信,需
诺基亚或西门子输送资金存活,是个烧钱
的无底洞。
口
2013年4月,西门子宣布要卖掉手里诺西通
的股份。其实在西门子正式宣布之前,诺
基亚也曾经想卖掉手里的股份了,还想出了
各种各样的方案要把它剥离掉。这时,李思
丁带来的“偏执乐观“已经融入到诺基亚团
队的工作方式中了。他们提出了一个方向相
反的方栾,如果把西门子手上的股份买过来
会怎样?
一
李思拓和团队判断,这个时候把西门子手上
的股份买过来,对诺基亚更有利。一方面,
合资公司通常都很难管理,诺西通信的估值
就会打折扣,诺基亚可以用折扣价收购它,
等诺基亚完全控股以后通信就会升
值,这样能给诺基亚的股东创造价值。另
外,随着时间的推移,互联网服务不断蓬勃
发展,市场对移动宽带基础设施的需求越来
越多,诺西通信这个长期都被忽视的“企业
弃婴“,正在逐渐恢复盈利。他们进一步分
析后发现,如果诺基亚收购了诺西通信,再
跟通信行业的竞争对手阿尔卡特-朗讯合
并,就能从营收上超过华为,接近行业第
名爱立信,成功在通信赛道站稳脚跟。
E
5
洵踏
引
2013年7月,诺基亚宣布以17亿欧元,收购
西门子持公务员岗前培训感想有的诺西通信的股份。不久之后,
诺西通信就被确定为新诺基亚的业务核心。
在诺基亚内部,诺西通信很,是新
的“心脏业务,但是在通信行业这个新赛
道,诺西通信的前景并不乐观。因为在通信
行业,谁拥有更完备的产业链、更经济的规
模效应,谁才能笑到最后。
而当时的诺西通信只有一技之长,就是提供
移动宽带技术和相关服务,跟行业巨头的业
务规模相比,它的技术产品太单一了,诺
〖很难凭借诺西通信在这个行业获得无;
取代的地位。要想成为一家完整的运营商
络,还需要很多别的技术,比如生产路
和光传输设备的技术等。从全球通信厂商
入排名来看,排在诺基亚前面的爱立信、
为、阿尔卡特-朗讯,都拥有建设复杂网
所需要的全部技术。
觊长芳邺略
好不容易转到新赛道,又要面临一个生死挑
战,这种情况下诺基亚该怎么办呢?李思拓
带领诺基亚管理层开始准备第三笔巨额交
易一一收购阿尔卡特-朗讯。我们知道,李
思拓和诺基亚管理层之前就设想过这场收
购。不过,让这笔交易真正实现的,仍然是
李思拓倡导的“偏执乐观“。
让我们回到2013年9月,这时的诺基亚删刚
卖掉手机业务,需要找到未来发展的思路。
李思拓就要求诺基亚三块业务部公务员岗前培训感想门的负责
人,给自己部门的业务提出发展战略。李思
拓还问公务员岗前培训感想了他们一些很宏大的问题,问题包
括:未来10年,你们憧憋的世界是什么样
子?你们在那个时候打算做什么?怎么做才
能塑造出你憧憬的未来?以及,在那个未来
世界里,你们希望诺基亚站在什么位置?
让李思拓没想到的是,这些负责人“提出的
愿景和战略完全是胸无大志“,他们只提出
了一些渐进式的改进建议。经历了诺
亚落体式“的衰落后,这些高管很休
落,不敢乐观设想未来,他们不相信自己还
能重新定义行业的游戏规则。这时候,李思
拓想到了“未来倒推法“,这个方法是宝洁公
司前CTO布朗提出来的。它很简单,人们先
想出一个未来的情景,然后从未来的某一个
时间点开始,逐年往后倒推,只要想明白了
实现这个情景的必要步骤,就会得到一张可
以执行的路线图。
为了让业务部门负责人勇敢乐观地想象未
来,李思拓要求诺基亚所有业务部门都要按
照“未来倒推法“,重新规划自己的战略。这
个方法很奏效,各个部门都提出了很多大胆
的林标诚,关中,就是收购阿尔卡特-
朗讯。如果收购成功,诺西通信在全球通信
市场占到的份额,就可以从18%升到30%以
上,接近市场第一名。
Q
经过了前两次关键交易,现在,偏执乐
观“主义和情景规划方法已经深深刻在诺
亚的企业文化里了。对于收购阿尔卡特-朗
讯这个设想,李思拓和诺基亚管理层一起讨
论出了5种不同的方案。恰好,阿尔卡特-朗
讯也想把业务出售给诺基亚,于是,5种方
案缩减成了两种:A计划,收购阿尔卡特-朗
讯的无线业务。B计划,整体收购阿尔卡特-
朗讯。
谈判开始没多久,诺基亚团队发现A计划很
难执行,虽然诺基亚对无线业务这个领域更
了解,它也最容易被拿下,但是,从阿尔卡
特-朗讯把这块业务分拆出来的难度很大,
风险也很高。这时候,B计划明显更有吸引
力。不过,李思拓和诺基亚团队对阿尔卡
特-朗讯的其他业务,还不够了解,他们非
常担心,谈判交易会出现意外状况。
接下来的谈判应该围绕哪个计划进行呢?李
思拓和诺基亚团队决定双线并行。一方面,
他们继续围绕A计划去跟对方谈判,同时
呢,也开始着手调查B计划的可行性。这种
做法花费了他们大量的时间和精力,他们要
给两个计划分别提出多种备案,更不用提后
续的调查工作有公务员岗前培训感想多复杂。不过,李思拓说,
这样做的好处是,你的调查准备每迭代
转,你的进展就会更加深入全面,你对当前
情况的理解也会改善。
放了大量工作后,李思拓和诺基亚团队越来
越了解阿尔卡特-朗讯的其他业务了。他们
惊喜地发现,收购阿尔卡特-朗讯不仅能给
〖带来体量上的增长,它还能提供很多
口SR
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〖带来体量上的增长,
它还能提供很多
关键组件。
时
能
个
候,如果是其他公司有
就会全心全意地扑进B
很难实现的A计划。但
H
E
了这个发现,很
计划里,忘掉了
是,李思拓和诺
旷以
口
队偏执地把
最初5种方案全部拿出
来,更新了里面所有相关信
次进行深
入研究。研究完以后,他们
计划,把A计划当作
不通了,还能重新
口
最终,B计划顺利进行。20
医补,这标
到A计划。
56亿欧元收购了阿尔卡特-
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才决
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定,主攻B
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M
5年,诺
朗讯。这个举
被媒体称为“咸鱼翻身“
,这
弼性乏
厉交易不仅让
亚的收入排在了全球通信
厂商第二名,还
让它获得了更多无线通信的
完整的网络解决方案。
技术,能够提供
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到了2019年,诺
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行
于领先位
公务员岗前培训感想智能手机时
代轰然倒下的手
,排在全球第二。至此,这个在
F机制造巨头,在
李思拓的带领下,通过积极转型成为通信行
业的
巨头。
总结
到
迦
\
、扬
,地
从衰落到转型的故事已经为
你介绍完了。最
情景规划方;
的建诗,
后,我还想为你介绍一些使
你可能觉得,情景规划方法
听上去不错,但
公务员岗前培训感想是这样不停地从一个情景跳到另一个情景,
实际做起来会不会太复杂了
?李思拓的建议
是,我们可以在大脑里想象
出一棵情景树,
树干的最底部,是你对当下
情景的设想。从
树
F的底部往上出发,我们可
以描绘出很多
分支,也就是从现在到未来
种情景。如果你是组织的
能会发生的各
理者,问题的分
口_
很多很复杂,可以指定不
同的团队专门负
责不同的分支,最
七把大家的各种发现;
起来,所有人一起研究方案。
李
情景规划对个人来说,也有
两个好处。李思
拓说,首先,遇到事情多做
荣,政蛇梁战
、
1
选方案,可以帮助我们缓解难
虑。如果你有
口
目
玟够多的备选方案,就不会害怕去愚下一
步自己该怎么办。另一个好
划能让你控制局面。不管你
叶
处是,完备的计
遇到哪种情况,
就算是最坏的1
速作出反应。
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