《管理的实践》|徐玲解读
。《管理的实践》|徐玲解读
关于作者
彼得.德鲁克,管理学科开创者,被誉
为“现代管理学之父“大师中的大师“。
关于本书
德鲁克在这本书里第一次全面、系统地闸释
了管理的内涵,开创了管理学“这个新学
科,德鲁克也凭借这本书奠定了管理学宗师
的地位。
核心内容
一、企业该如何定义自己的目标?
、如何运用目标管理,来促进企业绩效?
企业如何定义自己的目标?
-妨
Y
实现跨周期平衡发展
L如何运用目标管理,促进企业绩效?
耆′实现了目标管理的企业,才是眠正的
“自由人的自
由联合“。
前言
你好,欢迎每天听本书,我是徐玲。这期音
频为你解读的是
《管
理的实践》管理学大
师彼得.德鲁克最重要
B口
AE
尸】偃目兄宋一
次
、
理的内涵,
的著作
o
这本
系统地闸释了管
创了管
理学
“这个新学科,德
空|
鲁克也凭借这本
吊诚煌
人
管理学宗师的地
一
位。所以说,这本
B是绝对
的管理学经典。
仪伟,葛宏
书出版3
1954年,哥
已经半
观f
发生了
个多世纪了。无论是企业还是经济环境,都
巨大变化,各种管理学书籍也多如牛
时候,我们还有
必要来读这样一本公务员培训信息安全管理考试答案管
弓?毕竟,大作家马克.
温就吐桂
[
部
o
谓经典,就是大家都认为
应该读而没
其实,经典
所以是经典,就是
囚为它在i
个领域提出了一些最根本、最重要的问题,
后来人不断围绕
这些问
题做出
L
口
根,林超,
《管
理的实践》这本
题:什么样
的考诊
B就提出了一个重大问
F体系,才能激发出员J
-口
_联
好的
作绩效?f
2
,促
t
鲁克提出]
个
要概念一一目
标管理,Managen
nentBy
Objec
ives。按照德鲁克的原意,
标管理
是指,要把企业!
每个个体的努力,凝聚到
企业的共同目标
-来。
标管
日百命经
超侯
克最
是被
解和误
j得最多的
\
'
为目标算
理的关键在了
的概念,然而,也
概念。
一
b如,人们
标分解,也就是
解下去,变
先由高管制定企业的总体
成个人的小
标,再把目标分
)
套自上而下的
绩效考诊
在实践中,绩效
7
考诗
头。比如日本索
标。
F体系,如
F让不少公司都栽了跟
于是发展出了
KP|。但
巳公司的一
位前高管就认
为
的
司
,是绩效考词
候,索
F害了索
尼本来好好的;一上绩效考评,公
业绩一落干丈。
已公务员培训机构管理制度。
后来,谷歌等硅谷企业开始掸
没上绩效考评
的
行一种新的考
评体系,叫
敞OKR(Objec
ivesandKey
识
Results))
标与关键成果;
OKR才是
颗,以医人
德鲁克意义上的真正的
表的这个Objectives,就是德鲁
有人说,
标
o
克所说的
标。从实践来
,OKR确实取得
了比KPI更
好的效果。告i
斥你一个小秘密,
在我们得
到,也是
那么,像
在哪里?德鲁克所说‖
底是什么
KPI这样
OKR来考核员]
的绩效考核体系,问题出
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人
?本期音频会
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告诉你答案。
F的目
标管理,到
下面,
标管理该
第一,企业该如
我就从两个方
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史来为你诊
红
述,
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D
何
人
第二,如
何运
企业绩
效?
先来说第一点,企业该如何定义
标?
己的
前面讲了
每个个体
来。很显然,我f
,所
标管理
,就是要把企业
的努力,凝聚到
企业的共同目
标
门必须先搞清楚企业的
标
个
是什么,然后才能根
。对此,经济学的标}
人目标
屉企』
/
E
标,来制
万
/
1
收心巳人
答案是,企』
的
标
就是实现利润最大化。德鲁克认为,
e
这个
口
公务员培训信息安全管理考试答案不但是错的,而
文不对题,会对
企业造戚
误导。
浩一
会之前,传统商人
的目的就是实现
利润最大
商人的特
匕,说
了就是“
口招f合奕”o成功
做出快速
机。也就是说,商人只是“
质,是能够对外界
的经济形势变化
反应和判断,从
准确把握交易时
交易者“,他们只
能被动地
改变经济
但企业不
顶
江
应经济形势,
陆s
E力去创造或者
同。现代企业绝不是被动接受外界
f
存的“交易者“,而是创造者“。对现代企
业来说,市场需求并不是天然存在的,而是
去努力
万的结果。企业必须积极主动地塑
造经济
制,不断
所以,如果$
了现代企
会加深人
业的根本
探
贼,想
尽办法突破既有的条件限
创造需求、开拓市场。
纯强调“利润最大化“,就模糊
业与传统
们对企业的误解
商人之间的重大
区别,也
。德鲁克提出,企
标有且只有
户。企业的一切活动,都应该最终
个,就是创造客
目向创造
客户这个
占
标
*炳芸训述炎祥或
象,我们
来看德
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的一个具体例子。
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尔斯
公司是20世纪美
国林根怡
零八
的零售企
业,它
的创始人叫
做理查像.
F
2
尔斯,这是
名典
大
型的传统商人。他凭着公务员管理工作培训需求敏锐的嗅觉,
匕买进亏本处理的廉价商品,然
浠
的广告
的
格说,这时候的
现代企3
攻势向农民兜f
后通过密
了很多钱。但
人
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2
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形
尔斯的继任
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尔斯本人也算不上企
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业
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口
尔斯公
司。当时
尔斯公司
已经发现,美
国
人
佛购
民是一个极其庞大的消
买力不高,但整体购买力不容小凯。不
费群体,虽然个
2
也们分散在偏僻的农村
画,信忌
闭塞,一年到头
>
也区,交通
难得进城采购一
Byu
人。
尔斯公司要怎样改变
前零敲碎打的
销售模式
户呢?
,把农民群体发
_′'〕戈'_I_
己的长期客
对此,罗森沃尔德
创了
个全新的商业渠
道一一邹
购商品。西尔斯
公司向农民家庭定
期寄送邹
购商品目录,
问
录上的商品经过精
心规划,专门
能够接受的
针对农民家/
庭的需求,以农民
心理价
库进行销售。
的
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是,考虑到农
E河
片在
前检验商品,
后的消
费者维权也很
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尔斯公司率
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出了“无理由退货“的销
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工厂,能在接到i
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后的15分钟之
口人
\譬_公务员培训机构管理制度′【:甘_:_口'-于珏气JL'主二'臣，-
“均每天
寄出10万件
吴
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据说福特汽车公司
人
F建造它的流水线
门马古
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门参观]
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尔斯的分拣2
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些开
国
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2
昨,让西
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乃至
全世界最大的
亿
零售企业,60%
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人都是
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购买到
农
不断许砚
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各式各样的日用
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建材,农
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民只需要自行组装,就可
。换句
国
话说,美
民昼在
100年前就
灯到了送货上门、无
由退货
农
里
度慢一点
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而已。
口
尔斯公
拓性
司的
休子充分说明了,企业必须用
的活动来突破限制条件,创造
质量网购服务,只不过到货速
场和
客户,
煌
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的根本目
这是企业与传统商人的最大
区别,也
标所卞
创造客
*郎战,英
的根本
标之
F,企业又该确立0
『些具体
标呢?在
3
,锭棣度国
H了企业在8个关
键领域的
标,包括
F场地位、创新、
上广-
力、资本、获利能力、管理者绩效、员工绩
李
仁
页
o
德鲁克想强调的是,企业的具体
标实际上
是多维度
关键领域
的,必须合
理分配资源,关注每个
的表现。这就好比飞行员在驾驶
时,必须同时关注多个仪表盘,如高度表、
空速表、地才
F仪等等,才能确保飞行安全。
如果只
一/`兰…熹jZ
居,那是非常危险的。
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E
唯
3
的8个分
标。利润对企业的重要「
可以看到,获利能力,只是企业需要
意
标
,而绝对不是企业的
在于,首先
一
它是衡
觉亏损,
次,利润
以,企业的
企业是否运转
良好的
目旦出
标,
那就是经营不
的强烈信
于o一
是企业用来抵徘
风险的手段。所
标,是获得
存和发展所必须
的最小利;
进一步说
7
闰“,而不是一味追求最大利润。
为什么创造客户比追求利润最大
化更重要
?因
为创
造客户
“本质上是一种长
期思维,
5
兼顾各个关键领域
概,照
后在时间
心志“
心月。
那么,该如何
口抚不
绀
度上,要兼顾短期与长期
标
这样才能超越经济周期,实现企业的“
业
兼顾关键领域
每个关键领域投入多少资源,每个企业的情
标该向
窄
人儿
炼_名公务员培训信息安全管理考试答案一个个人左一同400Hial志上
口G吟
每个关键领域投入多少资源,每个企业的情
况都不一样,同一个企业在不同的时间点上
也不一样,没有固定公式。很多企业用制作
预算来解决这个问题,效果却不怎么好。这
是为什么?德鲁克指出,重点其实不是遵守
预算,而是这个预算本身是否合理。就像
位高层经理说的:“每个笨蛋都懂得遵守预
算,但是在我见过的企业管理者中,只有极
少数能拟出值得遵守的预算“
除了要兼顾关键领域的目标,企业还必须兼
顾短期和长期的目标。几乎所有的经营决策
都是长期决策,要过5年、10年才能看到效
果,而在这期间,必须保持目标的连续性。
不要看到形势一片大好就乱开支票,上
马项目;更不要经济一有波动就立刻大刀闻
斧削减支出,让之前的努力全都白费。实际
,企业制定目标,不是为了适应经济周
期,而恰恰是为了超越经济周期,让企业能
够不受周期波动的影响,实现平稳发展。
好了,以上就是为你讲述的第一个重点,企
业的根本目标不是追求利润最大化,而是创
造客户。在这个根本目标之下,企业必须兼
顾各个关键领域的目标和长短期目标,实现
跨周期的平稳发展。
段定现在企业在每个关键领域,都制定出]
公务员培训机构管理制度合理、明确的目标。那么接下来,要如何运
标管理,来促进企业绩效呢?分两步
走。第一步,是确保企业中每个人的个人
标,汇聚到企业的共同目标上来;第二步,
是让员工拥有工作自主权,自行设定目标,
实现自我管理。
第二部分
先来讲第一步,确保每个人的个人目标,汇
聚到企业的共同目标上来。这句话听起来有
点抽象,我举个你熟悉的例子,三个石匠的
故事。有人分别问了三个石匠,你们正在干
什么。第一个石匠说,我在养家糊口。第
个石匠说,我在做全国最好的石匠活儿。第
三个石匠仰望天空,自豪地说,我正在建造
一座大教堂。对这个故事有很多种解读,这
我们用目标管理的角度来
毫无疑问,第一个和第二个石匠都有自己的
标,而且第二个石匠的目标还很高,要做
全国最好的手艺活儿。但是,他们的个人
标和整个工程的目标没有什么关系。在个人
标的指引下,第一个石匠很有可能磨;
工,而第二石匠可能只顾打磨手艺,而忽略
了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地
认识到,自己工作的最终目标,是对建造大
教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个
石匠,才是真正的管理者。
企业的每一级管理者,都必须把工作重心放
在追求企业整体的成功上福建省公务员应急管理培训平台,而不是只追求个
人的成功或者部门的成功。这听起来是不言
而喻的道理,但实际上,却很少有管理者能
够
做到,尤其是在大型公司当
中。
比如,罗振宇在一期罗辑思维
到“日本病“这个概念。什么是“
在我们印象中,日本人都对工作特别负责,
追求精益求精。但问题在于,他们往往只灰
自己职责范围内的事情负责,而很少从企业
的整体成功去考虑问题。一遇到有风险的决
策事项,每个人都只顾确保自己这一亩三分
也不出问题,而没有人愿意出来承担风险。
以至于,每个人看起来都对工作极其负责,
但实际上没有人对企业整体负责。这就
是“日本病“。
“日本病“导致日本企业很难对外界变化快
速做出反应,所以在变化最快的电子产业,
本企业的衰落最明显。其实,日本经理人
不就是故事里的第二个石匠吗?每个人都把
个人的专业性放在了企业的整体成功之上。
注意,日本病“绝不是只有日本公司才会
得,实际上在企业中非常普遍。
如果说「日本病“的主要问题是缺乏担当,那
么,还有一类相反的问题,就是个别部门太
喜欢出风头,强行抢戏“。特别是像行政、
人力等职能部门,工作成果不能直接反映在
企业的经营绩效上,他们担心自己在公司显
得无足轻公务员管理工作培训需求重,就通过各种各样的计划和活动
来强行刷存在感,都要来插上一脚,以
彰显自己的成果。实际上,这些成果不但没
有为企业的整体目标做出贡献,反而造成了
严重干扰。
有时候,职能部门过于扩大自己的职权,就
会室息整个公司的发展。最典型的案例就是
福特汽车公司。1940年代,由于管理不善,
福特公司陷入严重的亏损。后来,新上任的
总裁福特二世进行大刀阔斧的改革,特别是
引入了先进的财务管理制度,让福特公司起
死回生。在这个过程中,财务部门是最大的
功臣。但在后来,财务部门的权力开始无节
制地膨胀,成为全公司最有权势的部门,对
公司的每个重大经营决都有一票否决权。结
果是,财务部门大大扼杀了公司的产品创新
能力,让福特公司在1980年代再次陷入危
机。这是部门的努力与企业整体目标相违背
的典型案例。
而且,你不要以为,这样的问题只会出现在
下级部门。实际上,企业的一把手,CEO,
也很可能把个人的成功放在企业的整体成
功之上。其中最常见的,就是一人当家“的
谬误。强势CEO往往喜欢掌控一切,让整个
公司的运作完全依赖于自己的个人能力。其
结果就是,这个强势人物一旦离任,公司马
-就陷入困境。而且公务员管理工作培训需求,这样的CEO会有意无
意地选择无能的接班人,只是为了证
明:“你看,公司离了我就玩儿不转了“
而真正以企业整体利益为重的CEO,一定
是把团队建设放在第一位的。这里的团队建
设,还不是指CEO之下的管理层,而是指
CEO本身的领导角色,就需个团队来
承担。前面讲了,企业的目标并不是单
的,而是涵盖了多个关键领域,光凭CEO一
个人的时间和精力,是绝对兼顾不了的。怎
么办呢?
很多CEO解决这个问题的办法,是组建自
己的幕僚团队,用秘书、助理、私人顾问等
等,来代替自己行使领导权力。德鲁克认
为,这万万要不得。私人幕僚只对CEO一个
人负责,却不需要为企业的整体成功负责,
而且会在企业内部形成一种“亲信统治“的
局面,是一种很危险的存在。
德鲁克指出,CEO要解决胜任难题的方式
只有一种,就是拆分领导角色。CEO至少担
任三种角色:第一,思考者,负责企业长远
战略;第二,行动者,负责企业的实际
营;第三,抛头露面的人,负责代表企业
外沟通。可以肯定地说,任何天才都难以
时胜任这三个角色。
司岱闵
所以,公司的最高领导不应该是一个人,而
应该是一个由2~3人组成的团队,团队成员
彼此是平公务员培训机构管理制度等的。实际上,以团队形式管理企
业,已经成为美国大公司的惯例。硅谷的很
多高科技公司也采用了这种形式,比如著名
的英特尔三剑客“和“谷歌三巨头“。
总结一下,目标管理的第一步,是确保每个
人的个人目标,汇聚到企业的共同目标上
来,既要避免没有担当的公务员培训信息安全管理考试答案“日本病“,也要避
免一个部门独大;公司的最高领导应该是一
个团队而不是个人。
好了,明确了每个人努力的正确方向,
来就要讲,怎样确保每个人有动力去完
标。这就是目标管理的第二步,让员工拥有
工作自主权,自行设定工作目标,实现
管理。
沐册
逸
F到这儿,可能你的第一反应就是:如果
自己制定目标,那么会不会每个人都故意把
标设定得很低,怎么轻松怎么来?这里就
要说到德鲁克对人性的洞察。德鲁克认为,
从工作中获得成就感,是人的内在需求。哪
怕是在操作一线的员工,都有追求高绩效的
动力。但前提是,要让他们对自己的工作有
足够的掌控感。只要让员工掌控自己的
作,他们就能实现高绩效。你不信?我来给
你讲讲IBM的例子。
我们知道,IB娼是生产办公设备的。
这些设备都非常精密,对一线工人的操作要
求很高,但当时IBM仍然采用的是计件工
资。工人为了追求速度,质量就得不到保
障,如果只靠最后的质检环节来把关,效率
会很低。最理想的情况,是让工人在生产线
上就把好质量关。怎么办呢?
当时的IBM老板老沃森决定,取消计件工资
制,让一线工人和职业经理人一样,领取国
定薪水。同时强调,没有“标准产量“这匹
,每个工人都根据自己的能力和特点,在
领班的协助下,规划对自己最有效、能创造
最大产出的工作流程和速度。当时有人担
心,如果不计件,又没有“标准产量“限制,
工人们难道不会磨洋工吗?结果恰恰相反。
在新的工作流程下,不但产品质量提高了,
工人的产量也持续攀升。
这到底是为什么呢?我们来进一步分析,
IBM的做法,和之前泰勒提出的科学管理,
到底有什么不同。我们知道,科学管理的核
心是流程的标准化。具体办法是:首先,把
杂的生产过程拆分成一个个简单环节;然
后,通过反复试验,找出每个生产环节最有
效率的操作方式,把这种操作方式规定
为“标准动作“;最后,专业化分工,每个工
人只负责整个生产流程中的一两个操作动
作。
德鲁克高度肯定科学管理的成就。他认为,
科学管理是美国对西方思想最重要的贡献
,而且据他估计,科学管理把工人的劳
动效率提升了公务员管理工作培训需求50倍。但科学管理的问题也很
明显。它经常遭到工人们的强烈抵制,而且
对管理层与知识劳动者,科学管理这套方法
似乎不管用。问题出在哪里呢?最根本的问
题就是,科学管理剥夺了人对工作的自主
权。
科学管理强调,工作可以拆分成具体步骤,
并且可以对每个步骤进行优化,这是对的。
不管是体力劳动者,还是管理人员或者专业
人士.都可以诵迈分解步骤、优仁步骤来楚
口G吟
人士,都可以通过分解步骤、优化步骤来提
升自己的工作绩效。但是,分解步骤并不意
味着每个人只能执行其中的个别步骤。经济
学所信奉的劳动分工,需要加上一定的限
度,并不是分得越细越好。一个人的工作必
须拥有最低程度的完整性,他才会感觉到工
作的意义,否则工作就只是强制劳动。比
如,让一个工人组装一个完整的轮胎,就比
让他只扮一颗螺丝,要好得多。
同样地,科学管理强调计划的重要性,认为
[划得越周全,后面的执行就越有效,这是
对的。但是,科学管理的计划和执行是分开
的。管理人员负责制定计划、指派任务,而
一线工人执行就好了,他不需要知道为什么
要这样做,也不用知道工厂的整体目标是什
么。这当然也就剥夺了工人对工作的自主权
和工作的意义公务员培训机构管理制度。工人们之所以强烈抵制科学
管理,原因就在这儿,而并不是人们以为的
工人想偷懒。
Es7
再来看看IBM是怎么做的。IBM也把生产分
解为尽量简单的作业步骤,每个步骤也规定
了标准动作。但是,它训练每位工人都能够
兼顾多项作业,并且需要在作业中用到一定
的判断能力。这本来比只动手不动脑的工作
曾加了难度,但没想到,工人的效率和工作
自豪感都大大提升。
还有一次,IBM研发了一款新型计算机,
于工期太紧,工程设计还没最终完成就必须
,最后的设计图纸是由工程师、领班和
工人在生产线上共同完成的。由于参与了产
品设计,工人们都非常自豪,这款产品的质
量和生产效率大幅提升。后来IBM把这个经
验制度化,每次推出新产品,都让工人参与公务员培训机构管理制度
产品设计和生产流程的规划,效果非常好。
从上面的分析可以看出,即使是生产一线的
工人,都需要拥有工作的自主权,才能有高
绩效,而管理者和专业人士就更是如此了。
比起一线工人,管理者和专业人士的工作绩
效是很难评估的,如果他们没有工作自主
权,出工不出力,你短期内根本看不出来,
这就是为什么科学管理对他们来说是无效
[许妮
而类似KPI这样的绩效考评,也是犯了科学
管理同样的错,把计划和执行过程分离了。
先由上面定了总体业绩,然后自上而下地强
行摊派业绩,下级部门肯定会消极抵制,或
者想法设法钻空子。对各级管理者来说,他
必须自己思考目标、自己制定目标,他才会
F对自己的目标负责,去不折不扣地执
体怎么做呢?德鲁克讲了他认识的几位高
效能领导人的办法,我给你念一下书里的这
段原话:他们规定“下属每年要给上司写两
封信。在信中,每位管理者首先说明,他认
为上司的和自己的工作目标分别是什么,然
亏提出自己应该达到哪些工作绩效。接下
来,他列出需要做哪些事情,才能达到
标,以及他认为在自己的单位中,有哪些主
要的障碍。同时也列出,上司和公司做的哪
些事情,会对他形成助力,哪些又会形成阻
力。最后,他要概述明年要做哪些工作,以
达到目标。如果上司接受信中的陈述,这封
信就变成他进行管理工作的章程。
看到没有,这不就是OKR的做法吗?德鲁克
的目标管理被误读了整整半个世纪,绕了一
个大圈子,现在终于回到了正轨上。当然,
并不是说OKR就是完美的考核体系,只是
说,OKR更符合目标管理的本意,就是要让
员宇自己的工作,进行自我管理,而不
是自上而下的控制。上级公务员培训机构管理制度的职责,是支持、
协助下属实现自己的目标,并且帮助他们进
行自我完
比如,德鲁克特别推祺通用电气公司的一个
做法。通用电气有一个内控岗位,叫巡回稽
查员。稽查员每年都会对公司的每个部门做
一次彻底调查,但要注意,稽查员的调查报
告并不递送上级单位,而是直接交给被调查
部门的主管。这就表明,稽查员并不是公司
内部的“秘密警察“,稽查制度也不是上级控
制下公务员管理工作培训需求级的工具,而是帮助管理者改善自己的
工作的。这样的制度安排,让通用电气的各
级经理人都自然而然地流露出自信心和责
任感。
好了,总结一下,目标管理的第二步,就是
让员工自己思考目标,自己设定目标,实现
自我管理。只要当员工拥有充分的工作自主
权,才能够实现高绩效。
这本书的精华内容就给你讲到这儿,下面为
你总结一下,什么是目标管理。
第一,企业的根本目标不是追求利润最大
化,而是创造客户。在这个根本目标之下,
企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短
期目标,实现跨周期的平稳发展。
第二,实现目标管理要分两步走。首先,
确保各级管理者和员工的个人目标,汇聚到
企业的共同目标上来。其次,要让员工拥有
工作自主权,自行设定目标,实现自我管
里。
德鲁克说,目标管理和自我控制,代表了真
F的自由,合法的自由。我认为也可以这公务员管理工作培训需求么
说:实现了目标管理的企业,才是真正
的“自由人的自由联合“。
善稿、讲述:徐玲
商图:摩西脑图工作
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